Conferência Work and Life Design: “O século XXI é o da flexibilidade”

A Conferência Work and Life Design, promovida pela Executiva, levou ao auditório da AESE uma plateia de interessados, especialistas e profissionais de recursos humanos para falar das medidas mais eficazes de equilíbrio entre a vida pessoal e profissional.

O debate conduzido por Fátima Carioca, dean da AESE, fechou com chave de ouro a Conferência Work and Life Design, promovida pela Executiva.

Núria Chinchilla não gosta de usar a palavra “conciliação”, sempre que o assunto é o equilíbrio, tantas vezes ténue, entre vida pessoal e profissional. Prefere falar de integração. “Conciliar é pôr contrários de acordo; é mais importante integrar, porque a empresa e a vida pessoal e familiar são os âmbitos em que nos podemos desenvolver enquanto seres, profissional e pessoalmente.” Esta foi uma das mensagens com que a professora da IESE Business School e da AESE Business School, autora e consultora, abriu a sua apresentação enquanto keynote speaker da Conferência Work and Life Design, mais uma iniciativa da Executiva, que contou com o patrocínio da Liberty Seguros, McDonalds, NOVO BANCO e EDP, e o apoio da AESE, que decorreu na manhã de 21 de fevereiro, na AESE Business School, em Lisboa.

Um tema sem género, mas para as novas gerações

Antes, porém, foi tempo para as boas vindas de Isabel Canha, diretora da Executiva, e de Fátima Carioca, dean da AESE. “O tema da conciliação e de como equilibramos as nossas vidas está sempre presente na preocupação das mulheres”, frisou Isabel Canha. “Segundo um estudo da Accenture, para as mulheres o sucesso profissional é definido pela forma como conseguem equilibrar estas duas vertentes da vida, mais do que o salário ou as oportunidades de carreira.” Mas este não é um tema a ser debatido numa perspetiva de circuito fechado, “de mulheres para mulheres”, ressalva. Daí que este tenha sido, desde o início, um evento pensado para os dois géneros e a pensar também na geração millennial, para quem o equilíbrio entre a carreira e a vida pessoal é um dos fatores mais valorizados.

“A invasão da nossa vida pela tecnologia faz-nos, por um lado, querer ser cada vez mais humanos, e desperta em nós a vontade de mudar para melhor, a nós próprios e à sociedade”, Fátima Carioca, dean da AESE

Fátima Carioca destacou o entusiasmo da AESE pela iniciativa da Executiva, a que chamou um tema fundacional e dinâmico. “Cruzamo-nos e ouvimos empresas e líderes comprometidos com ele e isto reafirma o nosso otimismo no seu papel decisivo, com impacto profundo, positivo e duradouro nas pessoas e no futuro.” A dean lançou ainda algumas questões para a reflexão coletiva. Será que o conceito tradicional de horário de trabalho ainda é adequado às empresas dos nossos tempos? Como conjugamos as potencialidades tecnológicas com a possibilidade de gerir o tempo de trabalho com maior flexibilidade? E será que isso contribui para o aumento do desempenho e eficiência das empresas? “A invasão da nossa vida pela tecnologia faz-nos, por um lado, querer ser cada vez mais humanos e desperta a vontade de mudar para melhor, a nós próprios e à sociedade”, terminou, destacando ainda o papel das novas gerações nesta reflexão.

Gerir melhor o tempo e ter direito a desligar

Durante a sua intervenção, Núria Chinchilla falou da importância de falarmos a linguagem da globalização e da digitalização, mas também da política. “A política vai-nos enquadrando em marcos muito rígidos, mas o século XXI é o da flexibilidade, tão necessária para qualquer coisa que se queira fazer dentro das empresas. As pessoas têm etapas na vida e necessidades que vão mudando e quem quiser atrair e fidelizar pessoas com talento tem de as tratar como seres completos e únicos, e, portanto, com flexibilidade.”

“Estarmos conectados 24 por dia e podermos trabalhar em qualquer lugar dá-nos uma sensação de liberdade enganosa. Se não conseguirmos pôr-lhe um limite, aumentamos o stresse, a pressão e angústia para responder o quanto antes”, Núria Chinchilla.

Os desafios da era digital mereceram também destaque. “Estarmos conectados 24 horas por dia e podermos trabalhar em qualquer lugar parece fabuloso, mas dá-nos uma sensação de liberdade enganosa. Se não conseguirmos pôr-lhe um limite, aumentamos o stresse, a pressão e angústia para responder o quanto antes. A hiperconectividade gera adição. A maioria dos jovens já estão dependentes desde pequenos, é um drama.” Desligar o telemóvel, desconetar das redes sociais para, ao invés, nos conectarmos no aqui e agora são as medidas mais eficazes para combater este fenómeno. “Desconectar é um direito e, por isso, França teve de recorrer a legislação para poder lidar com o conflito.”

Nuria Chinchilla, Pedro Simões

Nuria Chinchilla, a keynote speaker da conferência, falou dos desafios da era digital e da gestão eficaz do tempo de trabalho.

A gestão do tempo no dia a dia é outra das chaves para uma boa integração entre vida pessoal e profissional, para a professora e autora, que desafiou os membros da audiência a estabelecerem metas de mudança neste sentido. “Muitas pessoas são vítimas do flapsy hapsy: acontece quando estamos sobrecarregados de temas pendentes, sem que saibamos a quais dar prioridade. Há que pensar que somos como um médico em campanha: depois de temos passado por uma batalha, está aqui muita gente à espera que os atendamos — uns estão já mortos, outros quase, outros podem esperar.”

Para uma melhoria da qualidade de vida baseada na gestão do tempo, “há micromudanças que podem ser feitas” e que “devem ser coerentes com os nossos objetivos de vida e empresariais”, segundo a keynote speaker, que falou ainda dos “ladrões do tempo” que nos rodeiam no dia a dia, como interrupções constantes, excesso de urgências, de reuniões e burocracia, confundir prioridades, fraca pontualidade e controlo de horário ou até excesso de socialização com os colegas, apontando ainda alguns truques para lhes fazer frente.

Disciplina e autocontrolo, “duas realidades que estão um pouco fora de moda atualmente”, segundo Nuria Chinchilla, são duas atitudes cruciais para não perdermos os momentos-chave da vida. Outra competência a aprender é saber dizer não, segundo a autora e professora. “É um tema cultural aqui em Portugal. Parece mal dizermos que não, mas na verdade pode ser o melhor que fazemos.”

Flexibilidade de horários e soluções individuais

Quinze dias depois de chegar à Liberty Seguros vinda da área da consultoria e da tecnologia, Sílvia Tinoco ficou surpreendida ao ouvir, por parte do presidente da companhia, este comentário no fim de uma reunião: “Muito bem, são 16h30, horas de irem ter com as vossas famílias.”

“Fomos conseguindo sucessivos primeiros lugares nos prémios de Melhor Empresa para Trabalhar, o que é um excelente indicador e um orgulho para nós”, Sílvia Tinoco, responsável pela Direção de Gestão e Suporte ao Talento da Liberty Seguros.

Na Liberty, onde existem 5 mulheres e 6 homens no board da empresa, as políticas de work-life balance incluem medidas como flexibilidade de horário, assistência a familiares não sujeita a corte na remuneração, ou o kit de nascimento para novos pais, com mais um mês de licença de amamentação do que o previsto na lei. “Começámos a participar nos prémios de Melhor Empresa para Trabalhar em 2006 e fomos assistindo a um crescendo da satisfação dos nossos colaboradores. Fomos conseguindo sucessivos primeiros lugares, o que penso ser um excelente indicador e um orgulho para nós.”

“Cada vez mais as soluções dirigidas a todos não funcionam. Temos que saber gerir as pessoas, uma a uma, e dar ao colaborador a oportunidade de criar um sistema puro, em que possa obter da empresa aquilo que precisa”, Salvador López, diretor-geral Mundipharma.

Salvador López, diretor-geral da Mundipharma, salientou a responsabilidade dos líderes das organizações neste tema. Este equilíbrio só se consegue com “líderes adequados, humanos, que não tenham medo de falar, e com transparência na comunicação, para que os colaboradores possam partilhar as suas necessidades”. A cultura da empresa tem de acompanhar esta estratégia, diz e, por isso, “se o work-life balance é importante, deveria ser parte da avaliação dos objetivos dos colaboradores”. A sua empresa foi distinguida em Portugal, em 2017, com o 1ª lugar em matéria de igualdade de género, e 2ª melhor empresa para trabalhar na categoria de menos 100 colaboradores. “Cada vez mais as soluções dirigidas a todos não funcionam. Temos que saber gerir as pessoas, uma a uma, e dar ao colaborador a oportunidade de criar um sistema puro, em que possa obter da empresa aquilo que precisa.” As estratégias mais simples de integração entre a vida pessoal e profissional estão, na opinião do CEO, na possibilidade de poder trabalhar a partir de casa ou ter horários flexíveis.

“Procuramos sempre conhecer o CV escondido de cada colaborador, integrar e promover as dimensões pessoal e profissional para que possam coexistir de forma equilibrada”, Sofia Mendoça, diretora de recursos humanos da McDonald’s.

Na McDonald’s, uma das chaves da conciliação entre o trabalho e a vida pessoal é aquilo a que Silvia Mendoça, diretora de Recursos Humanos da multinacional em Portugal, chamou “conhecer o CV escondido” de cada funcionário: as suas paixões, necessidades, aptidões pessoais. “Procuramos integrar e promover estas duas dimensões (pessoal e profissional) para que possam coexistir de forma equilibrada”, afirmou. As estratégias de conciliação da empresa passam pela possibilidade de cada colaborador escolher o seu horário (adaptando-o às necessidades do local de trabalho), ou a atribuição de licenças sabáticas. “Achamos que, ao fim alguns anos na empresa, as pessoas têm direito a um período totalmente dedicado à sua vida pessoal. Ao fim de 10 anos, damos mais 4 semanas de férias ao colaborador, e mais 6 semanas ao fim de 20. É uma das políticas mais valorizada por todos.”

O auditório da AESE Business School encheu para assistir à Conferência Work and Life Design.

Apoio aos novos pais e o fim do escritório

Em 2013, a EDP associou-se à Fundação Mais Família e ganhou a certificação de Empresa Familiarmente Responsável. João Tavares, diretor adjunto de recursos humanos da EDP, apresentou as boas práticas do programa Conciliar, que está a completar 10 anos. “Para quem quer ser pai ou mãe, a medida que acredito ter sido das mais importantes foi o Kit Novos Pais, que organiza toda a informação e legislação a respeito de direitos, deveres e escolhas que podem fazer. Outro dos nossos grandes desafios é convencer a organização de que os pais e as mães têm direitos iguais e o dever de os exercerem.” A avaliação deste programa, por parte dos colaboradores, tem sido muito positiva: 96% consideram as medidas úteis e 84% julgam-nas adequadas ao seu perfil.

“O futuro dita o fim do escritório, mas a maior parte dos nossos líderes não foram treinados para este paradigma. Os primeiros nativos digitais estão a entrar agora no mercado de trabalho”, João Tavares, diretor adjunto de Recursos Humanos da EDP.

A EDP aposta ainda no trabalho à distância, que “é cada vez mais importante para a organização” e um desafio grande para as lideranças. “O futuro dita o fim do escritório, mas a maior parte dos nossos líderes não foram treinado para este paradigma. Os primeiros nativos digitais estão a entrar agora no mercado de trabalho.”

A conciliação é um tema importante também para as empresas, que só têm a ganhar com funcionários mais felizes, como notou Paula Ferreira Borges, diretora de Capital Humano do NOVO BANCO. “A empresa também quer colaboradores emocionalmente inteligentes e estáveis.” Para o conseguir, a organização criou o programa NB Work & Life, com várias medidas — algumas mais fáceis de implementar que outras. “Tentamos não agendar reuniões depois das 18 horas. Ainda não o cumprimos a 100%, mas é uma intenção forte e queremos cumprir”, admitiu. A dispensa dos colaboradores em dias especiais, serviços de transporte de funcionários para o edifício do Taguspark — onde trabalham mais de 1000 pessoas — salas de amamentação, serviços clínicos e refeitórios, compõem ainda este conjunto de iniciativas. “Mas uma das medidas mais valorizadas pelos nossos colaboradores tem sido o Take Away NB, que tem ajudado imenso as famílias que trabalham no banco. Permite encomendar o jantar e pagá-lo ao preço de refeitório. Tem sido um sucesso.”

“Temos 45 casais a trabalhar na nossa organização e um total de 391 filhos de funcionários. Somos um Great Place to Work Portugal desde 2004”, Luís Veiga, diretor de comunicação da Huf Portuguesa.

A Huf Portuguesa — empresa metalomecânica de componentes para automóveis, de origem alemã e sedeada em Tondela — é um dos Great Place to Work Portugal, desde 2004, e o exemplo de uma organização onde existem vários colaboradores que são também marido e mulher. “Temos 45 casais a trabalhar na nossa organização e 391 filhos entre todos”, explicou Luís Veiga, diretor de comunicação da Huf Portuguesa. A companhia incentiva a conciliação entre a vida pessoal e laboral através de iniciativas como redução de horários, semanas condensadas ou licenças especiais para assistência a filhos menores de 1 ano ou com necessidades especiais, assistência a familiares idosos e para concluir estudos. A Huf apoia ainda algumas das escolas dos filhos dos colaboradores, financeiramente ou através de outras iniciativas.

Mudar a cultura ou a liderança?

Às apresentações de boas práticas empresariais de conciliação seguiu-se o debate conduzido por Fátima Carioca, dean da AESE, no qual se falou de medidas revolucionárias e desafios à mudança. Luís Veiga, da Huf, salientou a importância de uma política de transparência e proximidade junto aos colaboradores.

“Tentamos levar este tema [work-life balance] à agenda executiva de forma muito objetiva, com números e factos concretos e alinhados com o negócio, e mostrar as vantagens deste tipo medidas”, Paula Ferreira Borges, diretora de Capital Humano do NOVO BANCO.

Paula Ferreira Borges, do NOVO BANCO, lembrou que é crucial pôr estes temas na agenda executiva para transformar a cultura da organização. “Tentamos levar estes temas de forma muito objetiva, com números e factos concretos alinhados com o negócio, e mostrar as vantagens deste tipo de medidas. O maior desafio é levar as lideranças a dar o exemplo.”

Envolver os líderes nesta transformação, desde o início, é muito importante para Sofia Tinoco da Liberty Seguros, no sentido de serem um exemplo da cultura que se quer definir para a empresa. “Não posso dizer que quero que o meu colaborador tenha tempo para a família e depois marcar reuniões para as 18h.”

Sofia Mendoça, da McDonalds, corrobora que a mudança da cultura empresarial é o mais difícil de conseguir. “A cultura de confiança e de serviço aos outros tem que partir do top management, mas, além disso, tem que ser vivida e avaliada a cada ano nas empresas. Nos sistemas de avaliação de desempenho, tem de haver métricas de avaliação de competências nesta área.”

O maior desafio na EDP é, justamente, encontrar números que sirvam de indicadores à eficácia destas políticas, “para monitorizar aquelas que ficam e as que caem”, segundo João Tavares, para quem a mudança de cultura empresarial não é uma questão linear. “Vamos mudar a cultura da empresa para quem tem 60 anos e quase mais 10 anos de trabalho pela frente? Vamos, sim, mudá-la para os mais novos e melhorar o que há a ser melhorado para os outros. Temos de nos preparar para gerir um organismo multicultural, em que todos contribuem para o mesmo propósito: este é o maior desafio.”

“Se estamos numa empresa em que o work-life balance ainda não está implementado, o problema é a liderança. Portanto, há que dispensar a liderança”, disse Salvador López, CEO da Mundipharma. “Despedi o diretor de vendas depois de um ano de bons resultados. Foi uma decisão arriscada porque poderia pôr em causa a viabilidade do projeto, mas soube de imediato que não podia continuar porque iria destruir a cultura da empresa.”

Uma manhã cheia de reflexões positivas e ideias a implementar, que captou a atenção da assistência do princípio ao fim.