Nova Competitividade

Para que hoje se possa compreender e analisar a dinâmica de mercados no que diz respeito à competitividade das empresas e das marcas é necessário abandonar algumas assunções e crenças baseadas em “verdades” do passado, mas que podem condicionar a análise rigorosa do momento.

Passaram 40 anos desde que Porter, teorizou, escreveu a profetizou sobre as vantagens competitivas das empresas, sendo seguido mais tarde por Gary Hamel e Prahalad, que trouxeram novas abordagens à lógica da competitividade. Também as matrizes de McKinsey e da BCG, que foram tremendamente úteis para muitos gestores nos mais variados negócios e percorreram todos os programas de formação para executivos e MBAs, necessitam hoje de ser questionadas.

As 5 forças de Porter acentuavam o foco na forma de obter mais quota de mercado, pela compreensão das barreiras à entrada, caracterização das forças oponentes e desenvolvimento de uma de duas opções estratégicas: baixo custo ou diferenciação. Este modelo preconizava que as empresas poderiam gerar vantagens competitivas através do reconhecimento da marca, otimização do canal de distribuição, capacidade de criar escala, sinergias, etc.…, consoante a opção estratégica.

Ora, hoje sabemos que essas foram barreiras que não afastaram a Amazon, Alibaba, fintechs e tantos outras empresas na área do e-commerce. Nesse tempo em que as matrizes se constituíam como o principal referencial de competitividade, o horizonte temporal da execução estratégica era alargado e os prognósticos de resultados podiam-se estimar com algum grau de segurança. Quantos de nós não vimos demonstrações de resultados previsionais com taxas de crescimento de vendas anuais de 10% por períodos iguais ou superiores a 5 anos, como se se tratasse de uma verdade insofismável?

O contexto externo está em turbulência constante e as empresas vivem em regime de permanente adaptação (dynamic capabilities), o que obriga a repensar quem são os players que verdadeiramente competem connosco e quais as formas de medir o desempenho da competitividade.

 

Hoje a dinâmica digital e a velocidade a que as transformações empresariais ocorrem, exigem respostas imediatas e um grau de flexibilidade gigantesca (a Covid foi um exemplo claro de obrigatoriedade de adaptação a um novo contexto). O que acontece é que o contexto externo está em turbulência constante e as empresas vivem em regime de permanente adaptação (dynamic capabilities), o que obriga a repensar quem são os players que verdadeiramente competem connosco e quais as formas de medir o desempenho da competitividade.

O formato dos mercados alterou-se e os players de sempre passam a conhecer outros grandes concorrentes. Foi assim que a Nike evoluiu para aparelhos equipamentos desportivos, a Zara criou uma linha de produtos para o lar com a Zara Home, a Hertz alargou a atividade para aluguer de veículos pesados, a Uber estende o negócio com a Ubereats ou a Amazon salta do ecrã para entrar no negócio físico do retalho alimentar com a compra da Whole Foods.

Ao invés da economia que muitas vezes analisa o setor de atividade como um todo, de um ponto de vista de marketing estratégico devemos concentrar-nos no desempenho em cada mercado relevante. Uma coisa é o setor bancário, outra são os mercados private banking, banca de retalho, banca de investimento, banco de empresas, ora com especial foco no segmento corporate, ora em microempresas. Na verdade, todos estes exemplos correspondem a mercados específicos, nas quais um banco regista diferentes performances e distintas quotas de mercado.

Este racional é válido para qualquer setor de atividade, ou não fosse a Apple e a Google uma ameaça no setor automóvel, a Uber uma ameaça no setor dos transportes, a Booking ou Airbnb com as agências de viagens ou o WhatsApp no setor dos correios.

Acresce que a competitividade geográfica também constitui um fator de análise isolada (para recorrer a um exemplo conhecido, basta ler as quotas de marcado de Superbock ou Sagres, consoante se trate de Lisboa ou Porto). Não é na média que encontramos a verdade, mas na análise decorrente da separação dos mercados.

A quota de mercado já não é um indicador aplicável em múltiplos contextos a não ser em mercados maduros, com associações setoriais bem estruturadas, capazes de produzir toda a componente analítica necessária à visão do mercado. A subjetividade da quota de mercado deriva de imensos fatores, dos quais o principal resulta da identificação de quem faz parte do denominador da equação.

E quanto ao cálculo da quota mercado (vendas da empresa / vendas do mercado)? Já não é um indicador aplicável em múltiplos contextos a não ser em mercados maduros, com associações setoriais bem estruturadas, capazes de produzir toda a componente analítica necessária à visão do mercado. A subjetividade da quota de mercado deriva de imensos fatores, dos quais o principal resulta da identificação de quem faz parte do denominador da equação.

A Amazon é concorrente da FNAC? A Fintech é concorrente de um banco tradicional? São os perfumes de supermercado concorrentes dos perfumes que vemos em lojas especializadas? No mercado das encomendas será o drone concorrente dos transportes terrestres? É a CP concorrente da TAP na rota Lisboa-Porto? Direi que a resposta é “Sim” a todas as perguntas anteriores, sabendo-se que assim fica mais difícil medir a quota de mercado.

As dificuldades são várias: Com quem se mede? Quem fornece a informação das vendas dos concorrentes? Qual é a qualidade dessa informação? A comparação faz-se ao nível local, regional ou nacional? Em quantidades ou em euros?

E o que dizer dos estabelecimentos comerciais de rua? Pergunte-se a uma farmácia, restaurante, papelaria, cabeleireiro, etc…qual é a sua quota de mercado. Ou à generalidade do sector dos serviços onde os diferentes formatos das soluções entre concorrentes não podem ser comparáveis.

Não é o CAE (código das atividades económicas) que determina o mercado que compete connosco, mas todos aqueles que nos “tiram o pão da boca”.

É por tudo isto, mas também porque a grande maioria das pequenas e médias empresas não consegue medir a sua quota de mercado (share of market), que a competitividade necessita de outra reflexão e doutros KPIs assentes em share of, dependendo da sua área de negócio: é o caso do share of customer, share of wallet, share of project, share of opportunity, share of NPS, share of place ou share of shelf. Cada um destes exemplos mede o grau de sucesso face ao contexto específico, porque é mais facilmente mensurável, é objetivo e permite ajustar com relativa rapidez o mix comercial e de marketing com vista ao reforço da posição competitiva.

Não é o CAE (código das atividades económicas) que determina o mercado que compete connosco, mas todos aqueles que nos “tiram o pão da boca”.