A teoria do gestor mediático e o efeito halo

Recentemente António Bernardo, da consultora Roland Berger, elaborava a teoria de que “um gestor não tem de ser mediático. Não é um actor. Tem de comunicar, mas não precisa de ser mediático”. Acrescentava: “acho que é importante ter líderes fortes internamente. Não acho que, do ponto de vista externo, acrescente muito valor. Se virmos grandes líderes, são sempre mais fortes internamente”. O pecado de serem mediáticos era atribuído a PT e ao BES.

Mas Zeinal Bava raramente dava entrevistas e fugia mais à exposição pública do que medianos gestores. Ricardo Salgado em 20 deve ter dado e tido cerca de 100 entrevistas e perfis. Aliás, só o facto de se gerir uma grande empresa em Portugal e cotada em Bolsa é logo condição para se ganhar protagonismo. Ainda recentemente no seu livro ao correr da memória, Luís Paixão Martins, fundador da LPM, contava que quando a Jerónimo Martins foi para a Bolsa em 1989 Alexandre Soares dos Santos não queria dar entrevistas nem aparecer. Ao longo do tempo foi-se tornando cada vez mais presente e isso não fez dele nem pior nem, provavelmente, melhor gestor e empresário.

António Bernardo cita como gestores de referência em Portugal António Horta Osório, António Mexia, Nuno Amado e Gonçalo Moura Martins. Com excepção do CEO da Mota-Engil que lidera apenas desde 2013, os outros são gestores mediáticos no sentido em que são entrevistados, são feitas notícias deles e das suas empresas e escutados em múltiplas conferências. O único gestor monástico na Bolsa é Pedro Teixeira Duarte e a Teixeira Duarte, apesar de ser um excelente grupo, não é propriamente um astro brilhante no sistema bolsista.

Mas o que melhor explica este ioiô da vida empresarial, em que os defenestrados e os loosers são sempre os maus da fita e os que estão no topo são os bons, explica-se um pouco pelo chamado efeito Halo. A expressão apareceu com Edward Thorndike, psicólogo, quando em 1920 descreveu a forma como oficiais das forças armadas faziam avaliação concluiu que a avaliação a propósito de uma característica era transferida para as outras. Em 2002 através de um artigo de Melvin Scorcher e James Brant na Harvard Business Review entrou no mundo das empresas. Mas o seu sucesso chegou com o “The Halo Effect”, de Phil Rosenzweig. Neste livro, num resumo apressado, refere-se que quando tudo corre bem numa empresa considera-se que a estratégia, o CEO, a cultura da empresa, os colaboradores são excelentes. Quando surgem as crises o reflexo é contrário, tudo estava mal.