A hierarquia do Marketing

Um estudo levado a cabo pela McKinsey junto do C-Level das principais empresas mundiais, sejam B2B ou B2C, chega à conclusão de que, quando o marketing assume um papel central na definição da estratégia de crescimento da empresa, há uma forte correlação com a eficácia da sua performance.

Todavia, mais de 40% das empresas classificadas na Fortune 500 não têm a função marketing incorporada na sua Comissão Executiva, mesmo quando vários estudos provam que, quando as Comissões Executivas incorporam a função de marketing, os resultados tendem a crescer e a competitividade também.

Uma das razões que explica esse afastamento é sobejamente conhecida e antiga: afinal qual é o papel que o marketing desempenha na empresa e que interferência tem na lógica do próprio negócio e na sua relação com as demais áreas funcionais? Outra questão adicional prende-se com a falta de autonomia do marketing para desenvolver ações estratégicas, inovadoras e disruptivas dentro da organização.

A verdade é que hoje essa função está fragmentada em diferentes franjas de ação, pois proliferam as Direções de Marketing Digital, Customer, Vendas ou Revenue. Isto para não falar em empresas que têm vária Direções de Marketing, desde o Corporate, Estratégico, Operacional, Marca, etc…

Para uma análise mais detalhada, basta que nos concentremos nos 4 P’s do marketing e perceber até que ponto o seu contributo é decisivo a um nível executivo por cada uma dessas valências. O facto de desempenhar um conjunto alargado de atividades, desde a definição da categoria de produtos, ao pricing, à inovação, comércio eletrónico, big data, inteligência artificial, gestão da comunicação digital, otimização do ponto de venda, reforço das competências comerciais, promoção das marcas, etc…, faz com que haja necessidade de criar miniestruturas que se responsabilizem pelas respetivas ações.

Por esta razão, quando se questionam os CEO sobre qual é o principal papel do marketing como agente promotor da valorização da empresa, as respostas são díspares, mesmo que as suas funções estejam muito bem delimitadas.

Talvez por esta razão, no mesmo estudo, 2/3 dos CEO referem não se sentirem confortáveis com o marketing moderno, provavelmente por não dominarem algumas das suas áreas de intervenção e potencialidades. Ao invés, 70% dos executivos têm uma forte ligação à área financeira.

É que outra das limitações nesta falta de ligação ao contributo do marketing a um nível executivo, passa pela assunção de que a componente analítica e quantitativa não está presente, ou pelo menos, o C-Level não consegue ter evidência entre as ações desenvolvidas e o respetivo retorno do investimento.

Quer isto dizer, que é comum CEO e CMO não estarem alinhados nas mesmas métricas e na compreensão do seu contributo para os resultados gerais da empresa. A métrica mais relevante para uma das partes não coincide com a outra, na maioria dos casos. Mais grave do que isso, é quando o CEO não compreende as métricas que o CMO lhe apresenta e não parecem estar conectadas com o desempenho do negócio. Downloads, nível de engagement, likes, time on site, page views, leads? E vendas? E resultados? É que na demostração de resultados são as únicas rubricas que todos percebem.

Evidentemente, que a falta de sintonia causa uma grande entropia no contributo do marketing para as decisões estratégicas da empresa.

A definição de objetivos claros sobre o contributo do marketing para resultados é fundamental em qualquer organização, como provam os resultados de 20% das empresas da Fortune 500, que encaram o marketing como uma área estratégica que interfere com todas as áreas funcionais da empresa.

Mas é preciso que a própria função marketing seja repensada em muitas empresas.

Debaixo da palavra marketing não cabe tudo, mas há uma palavra que nunca devia ter de lá saído: Gestão!

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