Belmiro de Azevedo, as ideias de gestão

Este é um dos subcapítulos do livro O Homem Sonae - A Gestão segundo Belmiro de Azevedo, de Filipe Fernandes, colaborador da Executiva, editado pela Academia do Livro em novembro de 2008.

Capa do livro de Filipe S. Fernandes

Numa entrevista ao El País, a propósito da OPA da Sonaecom à Portugal Telecom, referiu o segredo do sucesso da Sonae: “gestão profissional muito atenta e uma relação impecável com a banca. Esta é a chave sobre a qual se construiu um grupo industrial como o nosso, que hoje é o maior de Portugal”[1]. Por sua vez, uma das suas regras na gestão de uma empresa que recomenda é “uma mistura correcta entre estabilidade accionista e grande profissionalismo na gestão, com grande crítica mútua e supervisão de alto valor”[2]. E em 2000 num discurso em Tróia dirigido aos directores da Sonae Indústria explicita a fórmula Sonae: ““Se possuímos os recursos financeiros adequados, estabilidade accionista, uma gestão profissional e bons níveis de formação integrados na nossa cultura e princípios, então estão reunidos os ingredientes fundamentais para trabalharmos em conjunto, como uma equipa e alcançarmos o sucesso no longo prazo”[3]. Mas neste requisitório falta um ingrediente que Belmiro de Azevedo tantas vezes invoca: “sou heterodoxo e o grupo é motivado nesse sentido. Com ortodoxias não se vai a lado nenhum, apenas se faz mais do mesmo”[4].

Capa do livro de Filipe S. Fernandes.

O seu pensamento sobre a gestão é, quase se poderia dizer, baseado no paradigma da complexidade pois a sua única certeza é a incerteza do mundo. A estruturação do pensamento de gestão de Belmiro de Azevedo aconteceu com o seu curso em Harvard em 1973. Numa fotografia em que este empresário está num momento de lazer com os seus condiscípulos, um destes exibe o livro de Alvin Tofler, Future Shock (O Choque do Futuro), que Belmiro leu avidamente.

Em relação às constantes teorias sobre a arte da gestão tem uma disposição de total abertura: “há sempre qualquer coisa de útil ligado a um novo paradigma de gestão, sem prejuízo de acreditar que a validade e a utilidade de tais paradigmas têm ciclos cada vez mais curtos, sendo, portanto, cada vez mais “moda” e menos “dogma”. Tal como a moda feminina e a masculina animam a vida social, as várias modas de gestão animam a vida das sociedades”. Por outro lado, “aquilo a que se chama excesso de buzzwords tem, pelo menos, um mérito – provocar os gestores, obrigando-os a ser mais analíticos, menos conservadores, mais disponíveis para gerir através de projectos de mudança e menos através de comandos funcionais hierárquicos”[5]. Resiste à desqualificação das diferentes teorias de gestão em constante mutação vendo nisso mais um reflexo do que uma causa. Como escreveu na Executive Digest, “o mundo actual exige uma predisposição permanente para a “coisa nova” – seja produto, serviço ou ways of life. As próprias religiões são cada vez menos dogmáticas, para não falar nos partidos que são cada vez menos ideológicos!”[6]. Por outro lado, as suas reflexões empresariais não se cingem aos problemas das empresas e aos temas de gestão empresarial mas procuram uma articulação com outros sub-sistemas do Mundo da vida. Em 1992, num colóquio em Lisboa alertava para o processo de desintermediação que se estaria a processar nos vários domínios desde o financeiro até ao sindical e ao político.

Há, no entanto, ideias estratégicas, que tem mantido quase como uma tessitura de conexões para a mudança. A primeira é que manteve sempre uma ideia base sobre a gestão de empresas. Como afirmou em entrevista ao Expresso em 1985, “a gestão é uma arte simples que se reduz a bom senso+boa formação + informação. Sobretudo o que conta é o bom senso”[7]. A segunda é que a Europa começou cedo a fazer parte do seu discurso e em 1987 escrevia o seguinte: “ a dimensão do Grupo, os seus resultados, a qualidade dos seus gestores, a transparência das suas contas, a confiança dos investidores e a nossa ambição de crescer com segurança, são os parâmetros que hão-de balizar a nossa posição em praças financeiras da Europa, Europa onde entrámos há pouco mas onde queremos ser não só um agente económico importante, mas também um agente activo nos mercados financeiros e de capitais”[8]. Finalmente, as constantes reestruturações da Sonae também têm a ver com o que Belmiro gosta de chamar “manter a organização em tensão” e por isso cunhou o seu próprio conceito de PREC[9], “processo de reestruturação sempre em curso”.

Belmiro de Azevedo é talhado por um misto de trotskista, nos pressupostos de revolução permanente, e de empreendedor shumpeteriano com a destruição criativa do capitalismo como se a mudança fosse a sua única certeza: “costumo dizer –e acredito nisso- que só funciono bem no caos organizado. É preciso saber gerir o caos. Uma empresa, para ter criatividade e competitividade interna, tem de, permanentemente, ser capaz de gerir num certo ambiente de desordem. O que significa mudanças permanentes. A nossa maneira de estar, a nossa estabilidade, é sermos instáveis. (…) É esta a filosofia. (…) Mudar não só dentro de negócio em Portugal, como também mudar de país, mudar de negócio.”

Há pois eixos consistentes na sua acção de gestão. Como refere Belmiro de Azevedo na sua carta do Presidente de 1 de Março de 2004[10]: “foi visível a nossa determinação em manter uma visão estratégica ambiciosa, com objectivos bem definidos, e sustentada em valores de integridade, transparência e assunção de risco empresarial num mundo cada vez mais global e competitivo. Mantivemos assim, uma grande atenção ao desenvolvimento do Capital Humano, cada vez mais alavancado em Capital Tecnológico e ancorado numa organização cada vez mais eficiente – Capital Organizativo”.

 

O risco e a aventura

No seu pensamento e acção como empresário o risco está sempre presente e Belmiro de Azevedo desenvolveu algumas teses sobre o risco, com quem, como diz, tem “uma relação íntima: convivemos muito de perto há algumas décadas. E confesso que me tenho dado bem”. Acrescenta que “como empresário e como gestor tenho desenvolvido no meu grupo uma cultura de “risk taking”, ou se preferirem de “risk appetite”, que nos tem aberto grandes oportunidades de negócio, levando-nos à liderança do mercado português em diversos sectores. E como é nosso princípio actuar em ambientes globais altamente competitivos, ambicionamos sempre fortes crescimentos”[11].

No mesmo texto Belmiro de Azevedo recusa confundir o risco com aventura e propugna pelo tempero adequado nas organizações, de modo a que essas tenham o que chama de “risk awareness”, o fascínio do risco não deve ser um passo para o aventureirismo. Como escreveu “queremos e gostamos de correr riscos, mas apenas os necessários para continuarmos a desenvolver e fazer crescer o nosso negócio, garantindo a criação de valor para o accionista e para a sociedade de uma forma sustentada. Não seria uma boa estratégia ou acto de gestão expor a organização a riscos que podem facilmente ser evitados ou colocar a organização em situação de ruptura.

Para podermos assumir riscos temos que ter uma boa consciência dos mesmos, uma cultura de “risk awareness”, que atravesse toda a organização. Em todos os níveis hierárquicos de decisão devemos ter a consciência que é necessário ousar mas não abusar, e que todos os decisores são participantes activos, mesmo para justificadamente discordar. Criar valor implica assumir riscos; conhecê-los e geri-los dá-nos a força necessária para a fabulosa “aventura” que é a de criar riqueza e emprego”[12].

Por isso Belmiro de Azevedo vê-se muitas vezes mais como um empreendedor. Como escreveu, “não confundamos Empresário com Empreendedor. Não são conceitos redundantes, nem variantes de semântica. São, isso sim, personagens perfeitamente distintas. Se como Empresário identificamos o proprietário ou o accionista de controlo de empresas, esse estatuto pode nada ter que ver com o que eu considero ser o conceito de Empreendedor.

Porque só é Empreendedor aquele que é capaz de conceber, de por em prática, e de instilar nos que o acompanham, uma atitude de desafio permanente, de vontade de superação da indiferença. E, se assim é, o empreendedor pode, também trabalhar por conta de outrem, maxime por conta do dito Empresário. Podemos, portanto, deparar com Empresários pouco Empreendedores. Com Empreendedores que não são Empresários. E mesmo com funcionários públicos com vocação empreendedora!”[13].

 

[1] Carlos Gómez, “Jaque indirecto de Sonae a Telefónica”, El Pais Negocios – 21-01-2007

[2] Mário Bettencourt Resendes, Paula Cordeiro e João Paulo Mendes, Belmiro de Azevedo Cansado da Guerra: “Com este governo será difícil concorrer a outra privatização”, Diário de Notícias, 15 de Março de 1995

[3] Belmiro de Azevedo, discurso dirigido aos Directores da Sonae Indústria, 26 de Setembro de 2000, Tróia, Portugal

[4] Henrique Monteiro, Belmiro de Azevedo: “É fundamental não ligar ao dinheiro”, Expresso-Revista, 17 de Julho de 1999

[5] Exame, Quem é o Quê, 1995, p. 30 Em Magalhães Pinto, p. 312 diz: “ As modas de gestão. Leio-as todas. Nunca segui nenhuma. Mas aprendi com todas elas”.

[6] Belmiro de Azevedo, “A Mudança como Estado de Espírito”, Executive Digest, nº 18, Abril de 1996

[7] Jorge Wemans e José Queirós, “Retrato de um “empresário internacional””,Expresso-Revista, 9 de Março de 1985, p. 20

[8] Carta do Presidente, Sonae-Indústria e Investimentos, Relatório, Balanço e Contas de 1986

[9] Depois do 25 de Abril de 1974 e com a aceleração revolucionário passou-se a usar a acrónimo PREC para referir Processo Revolucionário Em Curso”.

[10] Refere-se ao ano económico de 2003

[11] Belmiro de Azevedo, “Managing risk by Value Creation”, EDIÇÕES mds, Colecção Risco e Seguros nº 1, 2005

[12] Belmiro de Azevedo, “Managing risk by Value Creation”, EDIÇÕES mds, Colecção Risco e Seguros nº 1, 2005

[13] Belmiro de Azevedo, Inovação e Empreendedorismo, conferência proferida em Coimbra a 26 de Fevereiro de 2004, p. 2-3