Avivah Wittenberg-Cox: “Até que todos adiram, as organizações não mudam”

Para a consultora em diversidade, a parte mais difícil do seu trabalho é fazer com que o tema saia da área dos Recursos Humanos e da lista dos “problemas das mulheres” e entre na agenda da equipa de gestão.

Avivah Wittenberg-Cox é fundadora da 20-first que aconselha as maiores companhias globais.

Avivah Wittenberg-Cox é CEO e fundadora da 20-first, uma das maiores empresas do mundo em consultoria de género e nacionalidades nas equipas de gestão, e presidente-honorária da EPWN — European Professional Women Network, que fundou em 1997. É autora de How Women Mean Business: a Step Guide to Profiting from Gender Balanced Business e co-autora, com Alison Maitland, de Why Women Mean Business: Understanding the Emergence of Our Next Economic Revolution. Em entrevista à EXECUTIVA, confessa que ainda existe muito preconceito consciente e falta de compreensão estratégica dos benefícios que o equilíbrio de género proporciona no negócio.

De ascendência canadiana, francesa e suíça, empreendedora por natureza, Avivah Cox passa muito do seu tempo a viajar, mas valoriza muito o tempo que passa com a família, lê no iPad, onde tem mais de mil títulos, é uma fã ávida do Twitter, e gosta de escrever, de fotografia, de teatro, arte e cozinha.

Se as mulheres são a maioria da população, se estão melhor educadas e se diz que têm competências emocionais que são muito valorizadas pelas empresas, porque é que as mulheres não chegam aos lugares de topo?
O mundo dos negócios foi desenvolvido por homens para os homens, e ainda não se adaptou completamente a uma pool de talento e uma base de clientes mais equilibrada em termos de género. Algumas companhias adaptaram-se mais depressa do que as outras, como se pode ver no 2018 Gender Balance Scorecard. Hoje, na maior parte das empresas, o pipeline de talento de gestão é mais equilibrado em termos de género. Mas se a cultura, visão e sistemas da empresa ainda estiverem normalizados pelos comportamentos, ciclos de carreira e estilos de comunicação masculinos, todos estes factores são obstáculos a um maior equilíbrio. Nem todos estes problemas são inconscientes, ainda existe bastante preconceito consciente, bem como, em algumas empresas, falta de compreensão estratégica acerca dos benefícios potenciais no bottom line que um melhor equilíbrio em termos de género acarretam.

Como é que uma organização pode eliminar o preconceito inconsciente nas suas fileiras?
O preconceito – tanto o inconsciente como o consciente – é comum nos homens e nas mulheres. É por isso que esta é uma questão de liderança. São precisos líderes esclarecidos para educar e acompanhar as organizações em todo o tipo de transformações – quer seja adaptar-se à era digital, à globalização ou o equilíbrio em termos de género. Estas são mudanças grandes e globais que requerem muita intenção, atenção e mestria. As empresas podem construir um equilíbrio em termos de género  querendo-o, explicando-o e formando os gestores para serem competentes na sua conceção.

Nada realmente muda até que esta questão esteja na agenda da liderança.

Qual é a parte mais difícil do seu trabalho, enquanto consultora de empresas que querem equilibrar as suas lideranças em termos de género, de forma a torná-las realmente instituições meritocráticas?
A parte mais difícil é fazer com que o tema saia dos Recursos Humanos e da lista dos “problemas das mulheres” e entre na agenda da equipa de gestão. Nós passamos um dia, com as equipas executivas, a debater o quão relevante o problema de género é para os seus negócios  e como podem impulsionar eficaz e sustentavelmente a mudança, se assim o entenderem. Uma vez feito isso, o resto é só implementação. Mas nada realmente muda até que esta questão esteja na agenda da liderança.

O papel da mulher mudou, mas o papel do homem na sociedade também está a mudar muito. No que toca a diversidade de género, que transformações tem sido feitas e sentidas nas organizações de forma a adaptarem-se à maneira de pensar do novo milénio?
Um dos pontos chave é deixar de ver a questão do género como um problema das mulheres, e perceber que é sobre liderança, homens e sistemas. Isto significa o envolvimento de todos na perceção da relevância empresarial do equilíbrio de género. Até que todos adiram, as organizações não mudam. Por exemplo, as empresas mais inteligentes aprendem a adaptar-se àquilo que chamamos politicas bilíngues de género em tudo, desde bancos de talento equilibrados, a anúncios que falem convincentemente para 100% dos seus clientes, a substituir a licença de maternidade por licença parental mais inclusiva que possa ser usada por ambos os pais.

O que a inspirou a fundar a PWN?
Eu, na minha carreira, quis ser acompanhada por homens e mulheres como eu: apaixonados pelas suas carreiras e famílias e comprometidos a retirarem o melhor dos dois – e de si mesmo. Também, com certeza, mudar o mundo, e mostrar aquilo que o moderno equilíbrio de género pode trazer aos negócios – e aparenta ser muito bom!