As organizações de palha, de madeira e de tijolo

A cultura empresarial é o cimento que permite sobreviver a qualquer lobo, que nesta história é o mercado, onde os desafios se sobrepõem a um ritmo estonteante.

Marina Garcia é career associate na Mercer Portugal.

Quando juntamos as palavras palha, madeira e tijolo, a nossa mente transporta-nos para a fábula dos três porquinhos e, naturalmente, para as grandes lições que o conto nos traz. Hoje decidimos interpretá-lo à luz do mundo organizacional, conseguindo distinguir entre organizações de palha, de madeira e de tijolo, não esquecendo o lobo que, neste caso, é o mercado, onde os desafios se sobrepõem a um ritmo estonteante.

São vários os fatores críticos que contribuem para o sucesso de um negócio e sabemos que a cultura organizacional ocupa um lugar de destaque neste ranking.

A cultura, por definição, consiste no padrão de valores, normas, crenças, atitudes e pressupostos (não escritos e oficializados) que moldam a forma como as pessoas se comportam na organização e realizam as suas funções (Armstrong & Taylor, 2017). Manifesta-se através dos nossos comportamentos e aprende-se através da interação e do exemplo. Num registo mais coloquial, podemos dizer que é “a forma como fazemos as coisas nas Organizações”. Assim, a cultura são os comportamentos dos colaboradores, o que diariamente concretiza a estratégia da empresa e, as medidas que tomamos para trabalhar os comportamentos que queremos que sejam vividos (para disseminá-los, treiná-los e reforçá-los), têm um impacto direto no negócio.

Às organizações de palha e madeira falta o cimento, o aglomerante que liga cada tijolo ao próximo e torna a estrutura robusta e mais difícil de cair ao sopro mais forte do lobo. Às empresas de palha e de madeira falta a forma certa de “fazer as coisas nas organizações”, falta uma Cultura forte, que garanta sentimento de pertença e união, que gere engagement nos colaboradores, que os oriente para alcançar os objetivos e os “energize” para darem o extra-mile – o estudo internacional da Mercer “Global Talent Trends, 2020” questionou colaboradores sobre o tipo de empresas em que preferiam trabalhar: um em cada três responderam que são atraídos por organizações com missão, propósito e valores fortes, por empresas value-driven.

Num contexto em que se prevê um aumento exponencial do trabalho remoto e flexível, em que conseguimos projetar contextos de trabalho híbridos, onde a presença de muitos colaboradores cumprirá, provavelmente, um sistema rotativo, trabalhar a cultura deve estar na agenda dos executivos. A mudança a que assistimos deve ser suportada por uma transformação cultural estruturada e o patrocínio da gestão de topo nesta evolução é fundamental – atualmente, cabe à área de Recursos Humanos a maior fatia de responsabilidade, no que diz respeito ao sucesso da implementação de um processo cultural (71% para os CHRO e apenas entre 16% e 29% para outros executivos – GTT, 2020).

Para além de garantir o patrocínio por parte da gestão de topo, é fundamental estabelecer uma arquitetura de projeto clara e bem definida para implementação de um processo desta natureza (segundo o estudo internacional da Mercer, 80% dos programas de transformação cultural fracassam, porque são muito vagos, teóricos ou demasiado longos). Acreditamos que para desenvolver ou reforçar a cultura devemos ter em atenção o seguinte framework, onde a liderança pelo exemplo, a comunicação estruturada e a consistência são facilitadores de sucesso:

  • Diagnosticar, utilizando diferentes lentes para recolha de informação;
  • Desenvolver ou rever a missão, visão, valores;
  • Traduzir valores em comportamentos;
  • Comunicar, onde a personificação dos valores é fundamental;
  • Capacitar a Organização nos novos comportamentos (top-down);
  • Alinhar processos de RH em função da nova cultura;
  • Ritualizar os comportamentos no dia a dia da Organização (destacamos aqui a importância da repetição, do feedback e do reconhecimento).

As organizações vão precisar, mais do que nunca, de ajustar ou reforçar a sua cultura nos próximos tempos, o tal “cimento” de que nos fala o conto infantil, por forma a assegurar que não perdem a sua identidade, a coesão de grupo e os comportamentos certos, que alimentam as relações, a performance e, consequentemente, o negócio.

A cultura é o cimento das organizações. Se o desenvolvermos, comunicarmos e reconhecermos, as pessoas construirão uma organização de tijolo, resistente a qualquer que seja o lobo.

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