António Ramalho: “É preciso mais talento feminino nos lugares de topo”

As empresas é que ficam a perder em não acelerar os mecanismos que promovam a igualdade de género nos cargos de topo, porque Portugal conta muito potencial feminino neste campo. Esta foi uma das conclusões deixadas ontem pelo CEO do Novo Banco na apresentação do livro ‘Lições de Liderança de CEO Portuguesas’.

"Há 30 anos que as mulheres estão preparadas para chegar ao topo", salienta António Ramalho.

“O que se passará nas empresas para termos desperdiçado tanto talento feminino e tantas oportunidades de crescimento de carreira, para não termos feito uma reflexão que, em 30 anos, nos tivessem assegurado que os lugares de topo tinham a convivência normal com resultados das mulheres no ensino superior?” A pergunta foi deixada por António Ramalho à audiência que encheu o auditório do Espaço Novo Banco, em Lisboa, que ontem, ao fim da tarde, não quis deixar de marcar presença no lançamento do livro ‘Lições de Liderança de CEO Portuguesas’, o segundo livro de Isabel Canha e Maria Serina, editado pela Redcherry.

Coube ao CEO do Novo Banco a apresentação do novo livro de Isabel Canha e Maria Serina, fundadoras do Executiva.pt, que junta 10 entrevistas a mulheres que lideram empresas e instituições das mais variadas áreas, da indústria farmacêutica à Bolsa, da advocacia à tecnologia. À frente do Novo Banco desde Agosto deste ano, António Ramalho descobriu na igualdade de género nas empresas uma “cruzada”, como o próprio admite, mas não se ficou pelas palavras em debates: introduziu politicas de incentivo à progressão profissional das mulheres nas empresas que dirigiu.

O talento feminino não está a ser aproveitado

“Faz exactamente 30 anos este ano que, pela primeira vez, mais mulheres chegaram e ficaram na Universidade que homens. Em 1986 havia 53 724 mulheres no ensino superior para 52 492 homens, uma distribuição de 51% para 49%. Em 1996, 58% eram mulheres. Em 2006 eram 55%, e este ano as mulheres são 53% das 356 mil pessoas no ensino superior. Passaram 30 anos em que deveríamos ter o reflexo desta situação na gestão de topo das empresas portuguesas. Já deveríamos ter o resultado do talento feminino investido na ação e cursos superiores. E temo-lo? Não. Temos 64% dos mestrados femininos, 54,8% dos doutoramentos femininos, temos 42% das mulheres a trabalhar. Mas só estão em 28,5% dos cargos diretivos e 13% dos lugares de administração. Nem uma presidente executiva de um banco cotado no PSI 20. A gestão que está a ser feita dos nossos modelos organizativos e da nossa sociedade está a trazer uma disfunção do ponto de vista do aproveitamento do talento e da desmotivação das pessoas.”

As abordagens à liderança femininas são muito diferentes, salienta, mas é nessa diversidade que reside a riqueza deste livro. “A importância do networking é bem clara em todas as análises. A ousadia do post it que a Maria João Carioca põe no microondas, quando diz ‘faz todos os dias algo que te assuste’, para que as filhas o vejam, é exemplo da diferença da maneira pessoal com que cada uma gere o seu próprio modelo. A Isabel Vaz chega ao ponto de citar o filho para determinar as suas características de líder dura dizendo que, aos 8 anos, ele já tinha percebido que a mãe se zanga pouco, mas quando se zanga exagera sempre. A Cláudia, da Fnac, destaca que a liderança é muito individual, mas curiosamente, muito solitária. E quem é CEO sabe quão solitária é, muitas vezes, o elemento da decisão.”

Mesmo nas visões da desigualdade entre géneros, essa diversidade de opiniões é bem patente, lembra ainda. “Desde a Maria João Ricou, que diz que as diferenças no crescimento são gritantes, até à Ana Torres que sente mais a desigualdade na sociedade do que nas empresas. E isto obriga a uma reflexão porque, na essência, o que está em causa é entendermos um fenómeno que é uma doença da sociedade, uma perda do talento e motivação que se inicia, desenvolve e protege no ensino superior e que se vai esmagando progressivamente ao longo da vida profissional, dificultando os acessos.” Por isso, ‘Lições de Liderança de CEO Portuguesas’ impõe-se como um testemunho claro que permite fazer “a aceleração de um processo que se mantém exageradamente lento e adiado.”

Falar para a nova geração

O CEO do Novo Banco destacou ainda uma das partes do livro que mais o sensibilizaram. “Na primeira parte, a Isabel e a Maria apresentam-no com uma carta a uma jovem executiva para tentarem demonstrar, nesse sentido pedagógico: ‘vejam este exemplo, aprendam, analisem e escutem’. Os subtítulos são bem subjacentes a muitas das reflexões que estas executivas fizeram: mostra o que vales, confia em ti, vai lá para fora, dá o teu melhor, equilibra a carreira com a tua vida de família. É muito interessante que, ao longo do livro, nenhuma destas executivas fuja da discussão séria entre a vida profissional e familiar. E fazem-no com muita naturalidade, com a discussão inegável sobre a questão da maternidade, que é assumida de forma simples, referindo os níveis de sacrifício, das escolhas, do possível e das complexidades. O índice de natalidade das entrevistadas deste livro é o dobro do índice normal do pais.”

Para António Ramalho são as próprias empresas que saem a perder quando não promovem a igualdade de género em cargos de topo, “por não conseguirem beneficiar das diferentes competências que estão subjacentes à diferença de género e que têm vindo transformar os hard skills da venda dura, seleção numérica e quantidade sem rosto, nos soft skills das relações, da necessidade de interação e compreensão das necessidades dos mercados e clientes de forma muito diferente. E até naquilo a que chamo shadow skills que, em momentos de inspiração e crise, representam a intuição das decisões, baseadas no sentimento e na relação com o mundo.”

 Passar da teoria à prática

Mais tarde, António Ramalho falaria à Executiva das medidas que podem ser postas em prática para facilitar uma maior inclusão feminina em cargos de topo. “Devemos encontrar os mecanismos de aceleração, que podem passar por quotas seletivas em determinadas áreas, que até podem durar pouco tempo, e que podem trazer pessoas competentes à liderança. É o exemplo dos reguladores, que têm sistemas de presidências rotativas por género. As empresas devem ter mecanismos internos para assegurar a progressão meritocrática das mulheres; situações biologicamente distintas não devem ser um elemento de diferenciação e as empresas devem organizar-se no sentido de ajudar a conciliar a vida familiar com a profissional, não só porque é melhor para as mulheres, mas porque também é melhor para os homens. De outra maneira ficaremos toda a vida a dizer que agora é que as mulheres vão chegar ao topo porque estão muito bem preparadas. Não é verdade. Há 30 anos que o estão.”