Ângela Crespo: o desafio de gerir talento em contexto internacional

A responsável de Recursos Humanos da Siemens Healthineers para a Europa Ocidental e Norte de África garante que gerir pessoas em contextos de diversidade cultural a enriqueceu muito, numa entrevista em que nos fala também dos seus maiores desafios profissionais, de estratégias para conciliar carreira e família e do panorama atual na sua área.

Angela Crespo, atualmente responsável de Recursos Humanos para a região da Europa Ocidental e Norte de África na Siemens Healthineers, deve assumir outro desafio no grupo assim que regressar da sua 2ª licença de maternidade.

Nos últimos três anos, Ângela Crespo tem-se dedicado à gestão de pessoas a nível internacional, lidando com o desafio da diversidade cultural. É responsável de Recursos Humanos para a Europa Ocidental e Norte de África da Siemens Healthineers, empresa do grupo alemão que actua no mercado dos equipamentos de diagnóstico médico, e as suas funções abarcam a gestão de profissionais em 13 países.

Atualmente a gozar a licença de maternidade do seu segundo filho, recebeu, há poucas semanas, o convite para assumir novas responsabilidades quando regressar ao trabalho. As promoções ou propostas para novos projetos têm-lhe chegado, curiosamente, em alturas de gravidez ou de licença de maternidade, contrariando o que muitas vezes acaba por ser tendência para as jovens profissionais que estão prestes a serem mães ou o foram há pouco tempo.

Licenciou-se em Psicologia das Organizações no ISPA, em 2004, e trabalhou como consultora na empresa de recursos humanos em que fez estágio e onde já tinha começado a trabalhar em part-time durante a faculdade. Em 2006 entrou para o grupo Siemens, onde tem vindo a assumir diferentes responsabilidades e funções. Pelo caminho, fez o General Management Program em Gestão, Marketing e Finanças, na Católica Lisbon School of Business & Economics, formação que, diz, já se revelava necessária para as funções que então assumia.

Ângela fala-nos do seu trajeto na Siemens, do que implica dirigir recursos humanos a nível internacional (com a exigência de viagens frequentes, nem sempre fácil para quem tem filhos pequenos em casa), do que procura no talento humano que recruta e sobre o que está a mudar na sua área.

Está há 12 anos no grupo Siemens. Como tem decorrido a sua evolução e o que a tem motivado a ficar?
Passaram a voar. Durante estes 12 anos tive a oportunidade de assumir diferentes responsabilidades e funções. Nunca me senti pouco desafiada, à espera de algo novo, a ansiar por mudança, porque ela chegava sempre. A minha evolução foi (como deve ser na minha perspectiva) primeiro muito horizontal, tendo oportunidade de trabalhar em várias áreas de RH (performance e potencial, recrutamento, remunerações e benefícios). Em 2012, tive a oportunidade de ficar responsável pela equipa de HR Shared Services, provavelmente um dos maiores desafios que tive até hoje. Dois anos depois a Siemens decidiu tornar independente ao nível da gestão (e atualmente já cotada em bolsa) a área de negócio da Saúde, área essa com que sempre tinha trabalhado nos primeiros anos enquanto HR Business Partner. É aí que surge o convite para assumir a Direcção de RH de Portugal da recém-criada Siemens Healthineers e também uma função de coordenação de HR para os países do Sudoeste da Europa (Portugal, Espanha, França, Itália, Bélgica e Grécia). Ainda mal tinha tido tempo de assentar nessa função quando foi feita uma revisão da estrutura de regiões e sou convidada a ficar com HR Head para toda a Europa Ocidental e Norte de África. Acho que responde bem à pergunta sobre o que me motiva. Mas, essencialmente, é saber que as oportunidades existem, assim estejamos preparados para as agarrar, e o segundo motivo, não menos importante, é ter tido uma tremenda sorte com as pessoas com que tenho trabalhado, não só os pares, como as chefias.

Como surgiu o convite para liderar os recursos humanos da Siemens Healthineers a nível internacional?
Surgiu na altura mais inusitada: uma semana antes de ser suposto eu sair do Grupo Siemens para abraçar outro desafio profissional. Uns meses antes, tinha sido abordada para uma função fora da Siemens e acabei por decidir que tinha chegado a hora de sair. Estava há quase 10 anos na Siemens, o desafio era muito interessante, numa área de negócio completamente diferente, numa empresa de dimensão muito considerável que sempre me tinha fascinado. Já depois de ter entregue a carta de demissão e de ter feito as despedidas surgiu o convite. A vaga tinha ficado inesperadamente aberta e o meu nome surgiu. Foi um período complicado, mas era demasiado aliciante para virar as costas. Tive que tomar a decisão durante um fim-de-semana e, apesar de ser o tal passo maior que a perna, o que requeria maior ponderação era a situação pessoal, pois na altura o meu primeiro filho tinha um ano e meio e eu sabia o que uma função destas iria implicar em termos familiares. E foi assim que depois de ter tomado a dificílima decisão de sair do grupo Siemens, tomei a (quase) fácil decisão de ficar.

Em que consiste o seu trabalho?
Atualmente estou de licença de maternidade, mas até aqui era responsável de Recursos Humanos para a região Europa Ocidental e Norte de África (WEA) na Siemens Healthineers, quando voltar irei para uma nova função como responsável global da área de Shared Services e Processos RH. Até aqui, a minha função tinha três vertentes:
– HR Business Partner para a Região, dando suporte à equipa de gestão em todos os temas de RH, principalmente em estratégia, desenvolvimento organizacional e performance.
– Gerir as várias equipas de RH dos países da região (cerca de 40 pessoas), bem como a relação com a Siemens (casa-mãe) da qual recebemos alguns serviços de RH, essencialmente na área administrativa e de processamento salarial;
– Faço ainda parte da HR Management Team (CHRO, HR Heads das Regiões, HR Heads das áreas de negócios e Heads das áreas funcionais) onde definimos a estratégia e linhas orientadoras para a nossa função de acordo com as necessidades do negócio, a nível mundial.

“Não se discute estratégia em conferências telefónicas, quanto muito discute-se implementação. É importante as pessoas estarem juntas, olharem-se nos olhos, lerem-se.”

Esta função obriga-a a muitas deslocações ou as novas tecnologias ajudam nesta questão?
Sem dúvida que as tecnologias ajudam, mas não resolvem tudo. Não se discute estratégia em conferências telefónicas, quanto muito discute-se implementação. É importante as pessoas estarem juntas, olharem-se nos olhos, lerem-se. Haverá uma altura em que já se consegue produzir muito online e à distância, mas isso é difícil, antes de os laços estarem criados. Na minha função faço parte de pelo menos três equipas, como expliquei acima (e potencialmente podemos fazer parte de outras equipas em projectos especiais). Se essas equipas reunirem três vezes por ano são no mínimo nove viagens; se juntarmos outro tanto em projectos ad-hoc a média é pelo menos 1 viagem por mês. Tive meses de viajar todas as semanas, outros em que só viajava uma vez, tive alturas de estar em 3 países numa semana só. De tudo, confesso que o pior são os “rituais de aeroporto”, o melhor é a oportunidade de conhecer outras cidades (se tiver a sorte de sair do aeroporto e dos hotéis).

Que fatores é preciso ter em conta na gestão de pessoas em contexto multicultural?
Não somos assim tão diferentes. É tudo Europa (excluindo, obviamente, a operação em África que, em termos de RH, é significativamente menor, dado assegurarmos as operações com a equipa da Bélgica) e a verdade é que isso faz a diferença. Sinto mais o choque cultural quando estou com os colegas da Ásia ou dos Estados Unidos. Existem obviamente diferenças: costumo brincar com o “deixa andar dos latinos” (onde me incluo) e um certo criticismo (que sei agora ter uma explicação) dos Nórdicos, mas honestamente acho que é muito mais o que se ganha com a diversidade do que os eventuais ajustes interculturais que precisamos fazer na nossa interacção. Senti-me enriquecer imenso a trabalhar nestas equipas e foi onde o conceito de diversidade mais me tocou. Quanto ao resto, tento sempre aproveitar o que de melhor cada cultura traz aos diferentes projetos e processos que giro, sabendo que a cultura pesa, mas as personalidades individuais pesam muito mais.

“A primeira coisa que procuro [nos candidatos] é brio profissional, pessoas que se orgulhem do seu trabalho e que gostem de se exceder. Valorizo pessoas que não bloqueiam a mudança e que gostem de correr alguns riscos, com capacidade de adaptação, ética, valores e honestidade.”

Que aptidões procura nos candidatos que recruta? Quais os soft skills mais valorizados em profissionais deste setor, atualmente?
Não sei se pode falar em soft skills mais valorizados no sector. O que eu valorizo num colaborador pode ser muito diferente do que um colega valoriza. A primeira coisa que procuro, para além das questões técnicas (e confesso que são uma 2ª prioridade para mim, porque parto do pressuposto de que o que é técnico se aprende) é brio profissional, pessoas que querem sempre fazer bem e melhor, que se orgulhem do seu trabalho e que gostem de se exceder e de correr o extra mile. Também valorizo pessoas que não bloqueiam a mudança e que gostem de correr alguns riscos, com capacidade de adaptação, que saibam lidar com a volatilidade e ambiguidade do mundo corporativo que se vive hoje em dia e, por último, ética, valores e honestidade no trabalho como na vida.

E quais as aptidões essenciais para se ser boa naquilo que faz?
As mesmas… e velocidade de raciocínio e de apresentação de soluções, capacidade de leitura de situações por diferentes lentes, competências de mediação e, por último, saber quando parar – ou se quiser, uma enorme competência na área do choose your battles (risos).

Quais foram os seus maiores desafios profissionais até aqui?
O meu primeiro grande desafio foi como responsável de HR Shared Services na Siemens. Era uma área de expertise de RH nova para mim, estava pela primeira vez num papel de liderança formal de equipa e tinha um budget para gerir. De repente deixou de ser sobre o conteúdo core de recursos humanos, mas sim sobre gestão (de equipas, de processos, de recursos, etc). Senti-me pela primeira vez verdadeiramente fora da minha zona de conforto. O segundo foi enquanto responsável de RH pela Europa Ocidental e Norte de Africa na Siemens Healthineers. Tinha uma equipa de mais de 40 pessoas, passei a manager of managers (e isso faz uma grande diferença), com um budget que já não me permitia dormir tão bem à noite, num ambiente exclusivamente internacional, para gerir.  Quando me convidaram para a função disse à pessoa que viria a ser o meu chefe que me estava a convidar para algo que era “um passo maior que a perna” (ainda me lembro de ter feito a tradução literal para inglês desta expressão e ele não perceber!). E foi, mas quando temos que dar um passo maior que a perna, saltamos — tem sido a minha máxima.

A gestão de recursos humanos tem mudado muito desde que começou a carreira?
Tem… e não tem. Penso que o grande objetivo não mudou, mas a forma de atingir os objectivos mudou, de facto, muito nos últimos anos. A tecnologia veio tornar o trabalho mais flexível. Hoje estamos sempre ligados (às vezes reflito se não estaremos demasiado ligados), o home office  é uma realidade, lemos e-mails à noite, respondemos enquanto fazemos compras no supermercado. Além disso, estão em progresso uma série de alterações que têm mudado a forma como trabalhamos: assiste-se ao lento cair das avaliações de desempenho anuais e dos rankings, substituídos por uma cultura de feedback constante, fluído e multidireccional; à automatização de muitos processos de RH que eram tradicionalmente feitos por técnicos, os sistemas de self-service para colaboradores e chefias, os processos de onboarding mais lean, o aparecimento de plataformas que permitem simplificar a forma como recrutamos, o uso de métricas para efeitos preditivos (People Analytics), etc. Vivemos numa era em que a velocidade é a rainha e tudo o que nos permita agilidade e flexibilidade é bem-vindo, mas tal não nos pode tirar foco do essencial da função de Recursos Humanos: gerir o engagement dos colaboradores e das chefias, assegurando que os melhores performers têm razões para ficar connosco.

“Fui convidada a assumir uma posição de liderança durante a minha primeira gravidez. Quando estava a meio da licença de maternidade, fui convidada para uma função de coordenação de seis países do Sul da Europa. Estou de licença pela segunda vez e, há um par de semanas, a minha chefia na Alemanha propôs-me um novo desafio para quando regressar.”

O grupo Siemens tem apostado na implementação de estratégias de work-life balance. Como profissional que acaba de ser mãe pela segunda vez, que tipo de iniciativas acredita fazerem realmente a diferença neste equilíbrio?
O facto deste tema ser, para mim, um não assunto é o maior elogio que posso dar ao grupo em que trabalho. Fui convidada a assumir uma posição de liderança (que tinha até então de forma interina) durante a minha primeira gravidez. Quando estava a meio da licença de maternidade fui convidada a assumir uma função de coordenação de seis países do Sul da Europa (quando regressasse e com a solução interina devidamente assegurada). Estou de licença de maternidade pela 2º vez e, há um par de semanas, a minha chefia na Alemanha propôs-me um novo desafio para quando regressar. Nunca entreguei uma justificação por ir a consultas de acompanhamento. Durante a gravidez, trabalhei em casa nos dias em que a energia não permitia mais (tal como trabalho sempre que preciso). No entanto, na minha forma de estar este tipo de relação tem que ser bidireccional. Vejo e-mails à noite, levo o computador de férias (às vezes!) e atendo telefonemas fora de horas. Durante a licença, já ajudei a resolver algumas situações com os colegas que me estão a substituir. É algo que faço porque quero e não porque sinta pressão. É o conceito de work life blended (e não tanto balance) e eu vivo bem com isso, sabendo que há momentos em que temos que estabelecer barreiras.
Há um equilíbrio importante a atingir entre o colaborador e a empresa. Há pontos que ainda precisamos melhorar, como em qualquer empresa. É verdade que, na Siemens, temos investido em várias iniciativas que permitem alcançar melhor esse equilíbrio: temos horários flexíveis há muitos anos; mais recentemente, políticas de home office e facilitação no acesso a determinados serviços na empresa. No entanto, tudo isto tem muito mais a ver com a forma como a chefia encara estes temas do que com qualquer política que se ponha em vigor. Se a gestão e as chefias intermédias não estiverem convencidas de que o importante é o resultado e não quantas horas marca o ponto, nada irá mudar.

Que conselho deixaria a uma jovem que esteja a começar a carreira em recursos humanos?
Aprendam sobre o negócio em que estão a trabalhar, muito para lá de recursos humanos: aprendam a linguagem, conheçam os produtos e serviços, saibam quem são os clientes, conheçam os objectivo da empresa e conheçam muito bem as pessoas com quem trabalham. O que fazem depois em RH ficará muito mais facilitado. Se vêm da área da Psicologia, complementem com formação em gestão (e vice-versa). Depois, daria os mesmos conselhos que daria qualquer jovem, independentemente da área: que tenham brio no seu trabalho, que tenham ambição, mas que saibam qual o seu valor. Não virem a cara a desafios, mesmo quando não são aqueles que esperavam, porque às vezes os caminhos que tomamos levam-nos a sítios inesperados.