Ana Torres: “Nunca me acomodei e nunca me acomodarei”

Ana Torres lidera o cluster de doenças raras da Pfizer na Europa e é o rosto da PWN Lisbon. Nesta entrevista, partilha os desafios, as vitórias e os momentos-chave da sua carreira.

Ana Torres é o rosto e a voz da PWN desde 2016.

Chegou à indústria farmacêutica por acaso mas não foi por acaso que ficou. O facto de todos os dias trabalhar com o objetivo de encontrar tratamento e cura para os doentes foi algo que encaixou nos seus valores. As suas maiores vitórias são os momentos em que consegue autorização para comercializar um novo medicamento que vai fazer a diferença na vida das pessoas. Por isso, não foi por acaso que fez toda a sua carreira na mesma indústria, onde, no entanto, nunca se sentiu estagnar – viveu um pouco de tudo, desde o lançamento de produtos, à aquisição de empresas e mudanças do negócio.

Assume-se como uma eterna insatisfeita que tem a ambição de fazer sempre mais e melhor e que procura novos desafios mesmo quando está feliz com aquilo que faz. “Nunca me acomodei e nunca me acomodarei”, garante. Foi o que aconteceu quando, no início de 2016, decidiu trocar a direção-geral da Pfizer Portugal, que ocupava há três anos, para se candidatar à liderança do cluster europeu de doenças raras. A concorrência “foi feroz”, mas Ana Torres é temerária, chegou-se à frente e conquistou o lugar. Esta poderia ser a sua última oportunidade de fazer carreira internacional, sem a forçar a mudar-se para outro país. Por razões familiares nunca quis sair de Portugal, mas agora não precisa de se afastar dos dois filhos adolescentes para supervisionar os 11 países que tem sob a sua alçada desde junho de 2016. Gere-os a partir do edifício 10 do Lagoas Park, em Oeiras. É uma conquista pessoal, mas também da própria organização em Portugal, pois é a primeira vez que este lugar é ocupado por um país periférico.

Ana Torres não hesita em dar a sua opinião quando sabe que pode acrescentar valor. Não tem medo de se expor, seja numa reunião, seja numa plateia para centenas de pessoas, porque sabe que só quem o faz se destaca. “Nós somos capazes, mas temos de destacar e dar a conhecer a nossa competência, por isso, temos de o afirmar nas ocasiões certas”, justifica. É isto que tem feito ao longo da carreira, que começou na Sanofi, em 1993, e que dez anos mais tarde, já como gestora de área terapêutica, trocou pela Pfizer. Está na multinacional americana desde setembro de 2003, onde passou por várias funções até chegar a diretora-geral em setembro de 2013 e onde teve um papel ativo no desenvolvimento e comercialização de medicamentos e soluções inovadoras, enquanto responsável pela Unidade de Negócio Global Innovative Pharma.

A executiva sente cada vez mais a necessidade de devolver à sociedade o muito que já recebeu. Foi membro da direção da APIFARMA – Associação Portuguesa da Indústria Farmacêutica entre 2013 e 2016, e a sua sensibilidade pela causa da diversidade de género e pelo empowerment e capacitação das mulheres levou-a a aceitar a presidência da PWN Lisbon, o braço da Professional Women Networking em Portugal, com a qual pretende ajudar outras mulheres a progredirem na carreira, através de programas de mentoring, liderança e de ações de networking. Integra também o Conselho Estratégico do MBA do ISEG e a Câmara do Comércio Americana em Portugal. Tem uma energia inesgotável e uma gargalhada inconfundível, que a ajudam a obter o mais alto rendimento das equipas que lidera. O seu propósito continua a ser o de fazer a diferença na vida dos outros, seja daqueles que consigo trabalham ou dos doentes que beneficiam de mais um medicamento disponibilizado em Portugal pela multinacional americana que foi pioneira, em 1849, na produção de antibióticos e que é hoje uma das maiores farmacêuticas de inovação do mundo.

Fez toda a sua carreira na indústria farmacêutica. A especialização pode ser um caminho para o sucesso profissional?
Há sempre duas formas de fazer carreira, a especialização ou a diversidade de áreas. Apesar de ter feito o meu percurso só numa indústria, passei por várias situações: desde o lançamento de produtos, à aquisição de empresas e mudanças do modelo de negócio, o que me deu a sensação de estar em constante mudança e desenvolvimento, nunca me sentindo estagnada.

Embora a especialização possa ser importante, a diversidade de experiências é também um caminho muito interessante, que pode ser tão ou mais enriquecedor. Eu não fiz este percurso por acaso. Na altura em que saí da faculdade [licenciou-se em Gestão, no ISEG], a indústria farmacêutica nem sequer era opção, era muito direcionado para profissionais de farmácia ou da área de vendas. Fui estagiar para a indústria farmacêutica por acaso, mas fiquei por paixão ao seu propósito. O facto de trabalharmos todos os dias com o objetivo de trazer inovação, tratamento e cura para os doentes, foi algo que fez muito sentido para mim, encaixava na perfeição nos meus valores e naquilo que procurava para a vida. Foi uma sorte para mim!

Ter a oportunidade de lançar um medicamento que faz a diferença na vida destas pessoas ainda me torna mais próxima do meu propósito diário, que é fazer a diferença na vida dos doentes e de todas as pessoas que os rodeiam.

Quais foram os projetos mais relevantes em que esteve envolvida e que lições retirou de cada um deles?
Sempre me senti muito privilegiada quando consegui trazer novos medicamentos para Portugal. Houve situações em que trouxemos o tratamento antes mesmo de o diagnóstico ser inteiramente reconhecido. Ouvir os médicos dizerem “Mas eu tenho muitos doentes com esses sintomas!” e os seus doentes afirmarem “Este medicamento mudou a minha vida!”, são experiências que vou guardar para vida.

Quando já tinha sob a minha responsabilidade a área das doenças raras, tive o privilégio de lançar com a minha equipa um fármaco inovador, numa patologia que não tinha tratamento farmacológico. Ter a oportunidade de lançar um medicamento que faz a diferença na vida destas pessoas ainda me torna mais próxima do meu propósito diário, que é fazer a diferença na vida dos doentes e de todas as pessoas que os rodeiam – uma doença não afeta só o doente, tem um impacto mais abrangente, nos cuidadores, na família, e até na comunidade. Sem conhecer as pessoas, eu compreendo qual é o impacto do meu trabalho todos os dias. Essa é uma satisfação muito grande.

A integração de outras companhias, como foi o caso da Wyeth, também foi uma lição. Primeiro, porque aprendi muito com a cultura trazida pelos colegas que foram integrados na nossa organização e, por outro lado, porque senti que o plano de integração pensado para a minha equipa fez com que se integrassem mais rapidamente e assim começassem a contribuir para o desenvolvimento da organização, sentindo-se bem e parte de um todo. Isso para mim foi muito revelador, pois nunca pensei que uma integração, que normalmente é um período crítico, se pudesse tornar numa benesse para a própria organização, para quem estava e para quem veio. O facto de, a posteriori, as pessoas me dizerem: “Já não me refiro aos colegas como vindo daquela companhia ou da outra, pois já sinto que somos um só” é para mim extraordinário. São estes momentos que fazem realmente a riqueza da minha vida profissional, mais do que alguns resultados marcantes, que felizmente também tivemos e, obviamente, também recordo. Aprendi a importância de celebrar. E celebrar não apenas as grandes conquistas, que nos dão grande alegria e motivação, mas celebrar as pequenas coisas, os pequenos passos, as pequenas vitórias, reforçando assim uma dinâmica positiva e enriquecedora do nosso dia a dia.

Ainda não estou a celebrar o que acabámos de atingir e já estou a pensar no passo seguinte, mas também tenho a humildade suficiente para perceber que cada um tem o seu ritmo, que tem de ser respeitado. Procuro pessoas que não tenham medo de errar.

O que é que procura nas pessoas que trabalham consigo?
Recentemente [em meados de 2016], estive envolvida num processo intensivo de recrutamento, pois nos 11 países pelos quais agora sou responsável tive de selecionar sete líderes. Primeiro procuro garantir a parte técnica e depois vêm uma série de características que são para mim fundamentais. Procuro quem busque constantemente novas opções, novas soluções, que as partilhe e as desafie. Procuro essas características para todas as funções, transversalmente. Talvez procure nos outros características daquilo que eu sou. Como sou uma pessoa inovadora, gosto de trabalhar com pessoas inovadoras, que me desafiem e que eu consiga desafiar. Gosto de trabalhar com pessoas que sejam positivas, motivadas, proativas, alegres. Acho que conseguimos os resultados muito mais rapidamente, por vezes sem sequer nos apercebermos do esforço que é necessário colocar por trás do desenvolvimento que fazemos das várias atividades. Isto exige uma dedicação muito grande e só se consegue com equipas de alto rendimento, muito motivadas.

Sou uma pessoa eternamente insatisfeita. Ainda não estou a celebrar o que acabámos de atingir e já estou a pensar no passo seguinte, mas também tenho a humildade suficiente para perceber que cada um tem o seu ritmo, que tem de ser respeitado. Procuro pessoas que não tenham medo de errar. Ultimamente, tenho falado muito nisto, porque estou numa organização que permite errar e aprender com o erro. É muito enriquecedor para nós e para as organizações não termos medo de errar, pois só com a tentativa é que podemos evoluir e progredir. Se quero ser líder e se quero ser uma inspiração para os outros, tenho de arriscar, pois se fizer exatamente igual aos outros estou simplesmente a copiar. Sei que nem todas as organizações dão este espaço a todos os colaboradores, mas na Pfizer até estimulamos que tal aconteça com as nossas politicas de “dare to try”. Apenas temos de garantir que quando se erra, se partilha o erro rapidamente, para evitar que outro colega, ou equipa em outra parte do mundo possa incorrer no mesmo. É deste somatório de erros que se faz a aprendizagem e se evolui mais rapidamente.

Outras características que para mim são fundamentais: a confiança e a verdade. Tenho sempre a “porta aberta”, sendo esta uma prática de todos os colegas na Pfizer. Dentro do razoável e do respeitoso, não há nada que não possa ser dito nas reuniões com as minhas equipas. Gosto muito que se faça frequentemente a pergunta: “Porquê?” Ao longo do tempo vamos perdendo esta capacidade de questionar e depois temos acanhamento de o fazer, mas é a partir desta prática que reavaliamos muitas das nossas estratégias, revisitando-as com frequência.

Que erros cometeu e o que aprendeu com eles?
Tenho a sensação de que o erro acontece praticamente todos os dias. Gosto de olhar para trás para retirar ensinamentos dos erros que cometi, pois o meu passo seguinte será sempre condicionado pelas aprendizagens que fiz. Normalmente, lido com o erro da forma que está demonstrado ser a mais difícil: partilho-o com as equipas. Esta talvez seja a parte mais difícil, a de nos expormos. Uma coisa é fazermos uma autoavaliação, percebermos os nossos erros e tirarmos alguma aprendizagem, mesmo que seja com um grupo restrito. Outra é assumir publicamente, é dizer: “Eu sou a líder, mas tenho fragilidades, porque sou um ser humano e erro como qualquer um de vocês!” Como líder da organização, é importante que eu dê o exemplo, para que os outros o sigam. É bom pormo-nos também nesta posição, quase de humildade – que considero muito importante tanto na vida pessoal como na profissional –, e não termos a sobranceria de acharmos que sabemos mais ou que somos mais do que os outros. Estamos todos os dias a aprender e aprendemos todos uns com os outros. Gosto muito de aprender com pessoas novas, com outras vivências, bastante diferentes daquelas que eu tive. Gosto muito de conhecer o que me é desconhecido.

Temos de nos tornar melhores líderes todos os dias. Todos os dias tento descobrir, tento estudar, tento ouvir. Gosto muito de observar e aprender com quem é uma referência em determinadas áreas.

O que é para si um líder e como define o seu estilo de liderança?
Um líder é alguém que nos motiva, em quem nos podemos projetar e seguir. Há uns anos, quando fiz uma formação em liderança situacional, descobri que esse era o meu estilo de liderança: adapto muito o meu estilo de liderança à situação que tenho diante de mim, e acredito que este é o estilo com mais sucesso. Não tenho naturalmente o perfil de uma lider autocrática, de impor a minha vontade, tenho muito mais um estilo de liderança participativa. Gosto de delegar, e dar empoderamento, permitindo que todos sejam responsáveis, mas vou observando os resultados, o desenvolvimento e intervenho quando necessário. Mas há pessoas e situações em que é necessário dar instruções exatas, e quando assim é, faço-o. Sinto-me muito mais à vontade com uma liderança mais participativa, em que se delega, mas quando é necessária uma liderança diretiva, também a exerço, mas tenho muito pouca experiencia neste estilo, felizmente, pois é contranatura.

Gosto de partilhar o que sei com quem me rodeia. Não faz sentido reter informação dentro da organização só para mim. É partilhando e recebendo feedback que consigo entrar num novo patamar de desenvolvimento. Só consigo desenvolver e fazer a companhia progredir se o fizermos todos juntos. Por isso na Pfizer valorizamos muito o trabalho de equipa – por vezes, são as outras equipas que nos vêm fazer a pergunta do porquê, que depois contribui para que o percurso se faça de outra maneira. Também prezamos muito a diversidade dentro das equipas – todo o tipo de diversidade, não apenas de género, mas também de idades ou de formação – para nos trazerem novas ideias. Não o fazemos porque é politicamente correto, mas sim porque entendemos que produz melhores resultados.

Acredita que a liderança é inata ou é algo que se pode ir desenvolvendo com a experiência?
Desde que me lembro que identifico em mim características de liderança. O facto de ter sido sempre muito mais alta do que a média da população portuguesa colocou-me sempre em evidência. Quisesse ou não quisesse, eu destacava-me. Olhando para trás, vejo que sempre fui uma espécie de polo agregador do grupo e a minha insatisfação constante levava-me a estar sempre à procura de novas ideias, que depois eram adotadas por outros. Na faculdade já contribuía para as atividades lúdicas, e na minha família e grupo de amigos gosto de organizar encontros de convívio. Mais do que liderar os grupos que já existiam eu gostava de criar um grupo. Parece que gosto de romper o meu espaço. Acho que ajuda se já tivermos determinadas características de liderança, mas não funciona per se, tem de se saber desenvolvê-las, e o treino é parte dessa aprendizagem, que soube aproveitar desde cedo com a formação no INSEAD. Temos de nos tornar melhores líderes todos os dias. Todos os dias tento descobrir, tento estudar, tento ouvir. Gosto muito de observar e aprender com quem é uma referência em determinadas áreas. Não sigo gurus, mas gosto de aprender aquilo em que se destaca este ou aquele líder. As características que se podem desenvolver têm de ser verdadeiras, pois tudo aquilo que é falso rapidamente se vai desmoronar. As pessoas estão atentas e precisam de ver a verdade nos olhos. Um líder dá muitos sinais, que podem ser motivadores ou desmotivadores, e esta sensibilidade só se cria quando há verdade e transparência entre todas as pessoas. Lidar com pessoas é o mais importante nas organizações e é preciso muita sensibilidade para o fazer. As pessoas não têm todas características de liderança, algumas são mais focadas, mais individualistas, e isso também deve ser aproveitado. O papel do líder é levar essas pessoas a focarem a atenção nos seus pontos fortes, estimulando todo o seu potencial. Eu diria que ter características de liderança é muito bom, mas não podemos perder de vista que todos os dias temos de trabalhar para que as competências melhorem no sentido de melhor servir as equipas e a organização.

Para as mulheres é mais fácil trabalhar em equipa e com o foco nas pessoas, pois focamo-nos mais no detalhe e no pormenor. É nestes pequenos detalhes que as mulheres conseguem fazer a diferença nas organizações.

Consegue particularizar uma aprendizagem que a tenha levado a mudar a sua forma de agir como líder
Quando entrei na Pfizer vinha de uma empresa em que se trabalhava de uma forma hierárquica e descobri uma organização matricial. Tive de perceber como é que poderia motivar uma equipa que não me reportava funcionalmente, e fazê-lo com a liderança sem autoridade, o que para mim foi passar de um estado que não conhecia para aquilo que agora é a minha vivência diária. Mesmo quando estive na direção-geral, os diretores das várias áreas funcionais não me reportavam hierarquicamente e, no entanto, todos trabalhávamos para um bem comum. É uma forma de trabalhar sem impor autoridade, mas onde todos percebem que há um propósito, que o seu papel é valorizado e fundamental. Quando os colaboradores estão comprometidos dão muito mais de si, sem que isso se torne um fardo, o que é extraordinário.

Considera que essas características que enumerou são típicas de uma liderança feminina? Ou, pelo contrário, não existe uma liderança feminina e masculina, mas simplesmente liderança?
Primeiro, há competências de liderança, que são transversais aos dois géneros, depois, obviamente, existem umas mais masculinas e outras mais femininas. Para as mulheres é mais fácil trabalhar em equipa e com o foco nas pessoas, pois focamo-nos mais no detalhe e no pormenor enquanto os homens estão mais focados na perspetiva geral, mas não há regras sem exceções. Se esta árvore, no meio da floresta, pode fazer a diferença, então o nosso foco é uma vantagem competitiva. O facto de estarmos focadas nas pessoas ajuda-nos a perceber qual é o passo seguinte que pode dar em termos profissionais, e quais a iniciativas que pode desenvolver para o atingir. É nestes pequenos detalhes que as mulheres conseguem fazer a diferença nas organizações.

Houve alguma decisão que lhe tenha sido mais difícil de tomar pelo facto de ser mulher?
Tudo o que impacte as pessoas é para mim muito duro. Mas é nas situações mais duras, e nas que tenho maiores dificuldades em virtude dos meus valores pessoais, que estou na linha da frente ao lado de quem precisa. Por muito custo e sacrifício que implique para mim, é o que para mim faz sentido.

As barreiras que encontrei não estavam dentro das organizações, mas sim na sociedade. As organizações estão preparadas para promover mulheres, para as capacitar, a sociedade ainda não.

Alguma vez se sentiu prejudicada por ser mulher?
Para ser honesta, as barreiras que encontrei não estavam dentro das organizações, mas sim na sociedade. A sociedade ainda não está preparada para que uma mulher tenha uma dedicação profissional e que isso seja compatível com a sua vida familiar e pessoal. As organizações estão preparadas para promover mulheres, para as capacitar, a sociedade ainda não. Esta é a minha experiência pessoal, mas ainda existem muitas organizações onde a importância da diversidade de género não é tão valorizada ou sequer tida em consideração.

Como é que se faz carreira ao mesmo tempo que se vai respondendo a esses desafios?
Se formos honestos connosco, mais facilmente o seremos com os outros e eu nunca fui tímida a dizer aquilo que penso. Acho que a melhor forma de estancarmos um comentário, um pensamento ou uma atitude é termos a capacidade de saber responder com exemplos positivos que denotem que existem experiencias que não são melhores, mas diferentes e que devem ser aceites por mentes mais abertas à modernidade dos nossos tempos. Os exemplos que me ocorrem são relacionados com os meus filhos, e pelo facto de ser uma mãe pouco convencional quando comparada com uma boa percentagem das mães com papéis mais tradicionais na sociedade. O facto de ter outras experiências profissionais sempre me deu oportunidade de partilhar com os meus filhos outras visões e questões culturais dos países que visitava em trabalho, características tão importantes como as humanas. Sempre tentei ter tempo de qualidade com os meus filhos e estar presente nos momentos que para eles eram importantes. Hoje, tenho a certeza que foram decisões acertadas pois são adolescentes com uma sensibilidade para o mundo e para a realidade que os envolve que outras crianças não terão. Quanto ao fazer carreira, parece-me relevante que ganhemos um pouco de autoconfiança, mas percebo que ainda exista um deficit nesta matéria. Às gerações mais jovens, eu diria que, acima de tudo, se o percurso que traçarem fizer sentido, se for bem pensado e estruturado, não têm de se acanhar em se destacar perante os outros, se necessário.

Sem querer generalizar, creio que o maior desafio das mulheres se encontra fora das organizações. Procurei sempre organizações que valorizassem o papel das mulheres. Isto leva-me a outra questão importante: se não estamos bem, devemos procurar uma alternativa. Quando as coisas não fizeram sentido, eu fiz a mudança. Normalmente faço a mudança não quando estou insatisfeita, mas quando estou a viver um momento vibrante, para que o ponto de partida seja cada vez mais desafiante para continuar a crescer como profissional. É preciso coragem para dar esse passo. É verdade. E estou a viver uma situação concreta. Estava há três anos na direção-geral da Pfizer Portugal – e sempre disse que ainda estava numa fase de desenvolvimento na função, mas as boas oportunidades também chegam nestes momentos e temos de saber aproveitá-las. A liderança internacional de um grupo de países da Europa Ocidental na área das Doenças Raras poder ser feita a partir de Portugal, era uma oportunidade que não podia ignorar, e mais uma vez arrisquei e fui bem-sucedida. Agora, é tempo de começar um percurso novo e construir novas experiências.

Se tivesse seguido o plano de desenvolvimento direitinho, faria pelo menos os cinco anos de direção-geral que tinha idealizado, mas há oportunidades que não se devem deixar escapar. Temos de estar sempre atentos.

O que a levou a tomar essa decisão?
Nunca tivemos esta função de vice-presidência regional em Portugal, e vou gerir 11 países europeus a partir de um país periférico, como é o nosso. Tomei a decisão de não fazer carreira internacional por questões familiares e tive a consciência de que talvez a minha progressão não tenha sido tão rápida como poderia ter sido se tivesse abraçado a carreira internacional cedo no meu percurso profissional, mas vivi sempre muito bem com isso. Recentemente, quando dividimos a organização por unidades de negócio mais específicas, ou seja, por áreas terapêuticas, foram criadas funções regionais de coordenação de países, que permitem que a partir de qualquer país da Europa se possa desempenhar esta função regional. Com esta oportunidade, pude ter a experiência internacional que eu tanto ambicionava, mas mantendo-me em Lisboa, isto é, preservando aquilo que para mim é importante: a presença junto da família. Esta nova função permite o melhor destes dois mundos e, ao mesmo tempo, promove o meu desenvolvimento. Como estas oportunidades não aparecem todos os dias, concorri. Fi-lo com aquele espírito de: “Portugal nunca teve, mas não há de ser por falta de tentativa que não vai ter!” E fui escolhida! Foi uma agradável surpresa, porque a concorrência foi feroz e veio de todo o mundo. Está a ser uma corrida contra o tempo. Tive de contratar sete líderes e ao mesmo tempo discutir o plano para o próximo ano, sem ainda dominar as realidades destes 11 países. Já comecei a inteirar-me de toda a informação, principalmente utilizando os meios digitais de comunicação, como é o caso das web conferences mas ainda tenho um longo percurso a percorrer. Isso é o que me incentiva todos os dias: aprender e conhecer mais. Esta mudança não estava nos meus planos. Se tivesse seguido o plano de desenvolvimento direitinho, faria pelo menos os cinco anos de direção-geral que tinha idealizado, mas há oportunidades que não se devem deixar escapar. Temos de estar sempre atentos.

Como é que se consegue posicionar para que, internacionalmente, o seu trabalho também seja reconhecido
Numa multinacional há uma constante partilha de boas práticas, que serve também para conhecermos o valor individual e das equipas. A gestão de talentos não é, para nós, um exercício teórico, é algo que discutimos até à exaustão entre todos. É uma discussão muito aberta em que partilhamos as características de todos, e mesmo sem conhecer pessoalmente os colegas dos outros países, sabemos exatamente o que é que está a ser pensado para o desenvolvimento deles, e onde é que a minha participação pode ser importante. Temos programas de mentoring, onde também nos vamos conhecendo melhor uns aos outros. Os prémios que recebemos internacionalmente também ajudam, bem como projetos que fazemos em Portugal e que são valorizados internacionalmente e divulgados em cerimónias transmitidas para todo o mundo. Estes pequenos momentos são críticos para construir uma imagem de competência profissional. Tudo isto acaba por construir, peça a peça, aquilo que é a nossa imagem.

As mulheres não podem partir do princípio de que todos veem o quanto são dedicadas e competentes, têm de o mostrar e também valorizá-lo. Os homens fazem isso muito bem.

Não teve receio de se candidatar a um cargo que nunca tinha sido de Portugal?
Esse é um ponto que eu acredito ser aquele em que nós, mulheres, temos de melhorar muito, que é o de valorizarmos a nossa competência. Nós somos muito acanhadas, temos muito receio de destacar o nosso valor. É claro que temos de autopromover o nosso valor! Os homens fazem isso muito bem. Tenho assistido a situações em que assim que abre um job posting os homens são os primeiros a enviar currículo, e, no entanto, as mulheres têm de ser estimuladas a fazê-lo, mesmo tendo as competências necessárias para se candidatarem, e fazendo parte do seu plano de desenvolvimento. É uma questão de arriscarem! As mulheres não podem partir do princípio de que todos veem o quanto são dedicadas e competentes, têm de o mostrar e também valorizá-lo. Culturalmente, ainda é muito difícil para as mulheres estarem em destaque. A dificuldade em perceberem que são as pessoas certas para determinadas funções é outra questão. Parece que é preciso ir tirá-las da sua área de conforto. Se posso dar um conselho às mulheres mais jovens que têm ambições de vir a ter cargos de liderança, é perceberem que há momentos na carreira que podem ser fundamentais. A imagem que criam de nós constrói-se em dois minutos de uma apresentação ou nos 30 segundos que dura a formulação de uma pergunta em frente a uma grande plateia. É nesses momentos que temos de investir e não apenas no dia a dia, em que damos o nosso melhor para atingir a perfeição, mas ninguém vê. Às vezes as pessoas preparam-se à pressa, porque têm de adiantar outro trabalho. É exatamente o contrário. Têm de dar atenção àquilo que é a sua exposição, pois isso é que irá determinar a imagem que os outros criam de nós. Uma apresentação catastrófica pode ser péssima para uma carreira, mesmo que a pessoa seja brilhante todos os dias.

Quando começo a falar, rapidamente consigo ter espaço. Temos de nos conhecer bem e aproveitar o que podemos, para fazer a diferença. Mas é claro que a competência é fundamental. As nossas intervenções têm de ser pertinentes e bem elaboradas, para ganharmos espaço para debater os nossos temas. Falar por falar não acrescenta valor.

Isso conduz-nos à questão de as mulheres terem dificuldade em fazer-se ouvir nas reuniões. Esse também é um conselho que se aplica a esse contexto?
Sem dúvida. O facto de estarmos em minoria, por vezes, acaba por nos inibir. E os temas!? Se estão todos a falar na floresta e nós temos mais presente a árvore, parece que aquilo não faz sentido e pensamos: “Quando é que eu entro?!” Eu aproveitei aquilo que a Natureza me deu, que é a minha voz. Quando começo a falar, rapidamente consigo ter espaço. Temos de nos conhecer bem e aproveitar o que podemos, para fazer a diferença. Mas é claro que a competência é fundamental. As nossas intervenções têm de ser pertinentes e bem elaboradas, para ganharmos espaço para debater os nossos temas. Falar por falar não acrescenta valor. Temos de procurar o momento certo, em que a nossa intervenção seja muito objetiva e muito bem elaborada. A partir daí criamos o respeito que é fundamental para que os homens nos deem o espaço para intervirmos. Para nos darem outras oportunidades de intervenção, a primeira tem de ser marcante. Por vezes, é preciso ser disruptivo para conquistar espaço. Se temos uma intervenção que é completamente contrária ao que é a dominância sobre o tema da reunião, também é interessante. De repente só se ouve na sala: “Mas nós nunca falámos nisso!” e “Como é que sabes isso!?” Cada uma de nós tem de encontrar o espaço onde pode ser relevante. Acima de tudo, é importante dar o passo. Creio que as líderes com mais experiência têm de dar essa confiança às gerações mais jovens. Eu noto nos programas de mentoring em que participo que as mulheres já têm tudo, já lá está tudo estruturado, tudo pensado, só precisam de um empurrão, às vezes só falta este reforço de confiança.

A paixão pelo que faz e a vontade de ir sempre mais longe têm sido os motores da sua carreira.

Que conselho daria a uma jovem executiva para se posicionar para uma promoção?
É muito importante estar atenta às oportunidades e o networking é fundamental, pois muitas vezes elas ocorrem numa conversa informal. Temos de dar tanta importância à parte formal como à parte informal. Sobretudo, saber identificar os momentos-chave e aproveitá-los ao máximo. Se for preciso, temos de nos preparar muitas vezes, pois aquele vai ser o momento.

Quando acabam as reuniões, continuo a ver os homens a ficarem e a tomarem um café, quase a fazerem o debrief da reunião e dos passos seguintes, e as mulheres saem a correr pois têm varias tarefas sob sua responsabilidade. Quando é importante, tem de se priorizar e delegar alguma tarefas.

Considera que as mulheres estão hoje mais despertas para a necessidade de fazer networking?
Começam a estar, cada vez mais. Voltamos à questão cultural: a mulher tem a consciência da importância do networking, mas tem sempre qualquer coisa para fazer e não lhe dedica o tempo necessário. Quando acabam as reuniões, continuo a ver os homens a ficarem e a tomarem um café, quase a fazerem o debrief da reunião e dos passos seguintes, e as mulheres saem a correr pois têm varias tarefas sob sua responsabilidade. Quando é importante, tem de se priorizar e delegar alguma tarefas para que se tenha tempo para o que consideramos importante. Caso contrário, damos importância ao networking, mas não estamos a ser consequentes.

Qual é o papel que associações de mulheres, como por exemplo a PWN, de que é presidente, podem ter nesse networking e no desenvolvimento das carreiras das jovens executivas?
Na PWN [de que é presidente desde Março de 2016] promovemos pequenos-almoços e atividades ao final da tarde para juntar o conhecimento ao networking. Todos os programas que a PWN tem desenvolvido vão nesse sentido: capacitar as mulheres para evoluírem na carreira e quanto mais diversa essa experiência for, melhor. Temos dois programas que são pilares, o Mentoring e o Leadership, e estamos a lançar agora [em meados de 2016] o Women on Boards, para mulheres em cargos de topo. Promovemos também workshops que permitem melhorar algumas competências de cariz prático como Marketing Digital, Marketing Pessoal e Gestão do LinkedIn, etc. O networking é fundamental também na partilha de conhecimento. Se eu preciso de uma competência e me recordo de alguém que conheci há uns meses que tem essa competência e me pode ajudar rapidamente, recorro a ela. O networking é muito mais do que ir à procura de pessoas que nos deem oportunidades se procuramos um emprego ou queremos lançar um negócio, e deve ser explorado ao máximo. Acima de tudo, tem de ser consequente e ser utilizado nos momentos necessários.

Qual foi o momento mais difícil da sua carreira?
Quando percebi que não conseguiria evoluir mais na função em que estava em determinado momento da minha carreira. Ter percebido que a perspetiva era parar foi quase traumatizante. Mas ao mesmo tempo foi muito estruturante, pois para alguém que, como eu, procura sistematicamente desafios novos, perceber que tinha chegado a um momento de estagnação levou-me a mudar rapidamente. Fecha-se uma porta, abre-se uma janela. O caminho faz-se caminhando – é o meu princípio.

Ao invés, qual foi a vitória que lhe deu mais satisfação alcançar?
A vitória é sempre aquela que ainda falta alcançar. Voltamos ao início da nossa conversa: sempre que consegui trazer um medicamento para Portugal que eu sabia que iria fazer a diferença na vida dos doentes, foi uma vitória. Perceber que o meu pequeno contributo vai fazer a diferença na vida de tantas pessoas é maravilhoso.

Aconselho as mulheres mais jovens a arranjarem rapidamente um mentor. Não quer dizer que seja um mentor para vários anos, mas um que naquele momento faça sentido para que a sua carreira se estruture e se desenvolva mais rapidamente.

Como é que se consegue evitar que o peso da responsabilidade nos tome a vida por completo?
Essa parte é realmente difícil. Temos de aprender a lidar com o stresse, pois a pressão é muito grande, muito grande mesmo. Independentemente da ajuda que temos, ainda tomamos muito para nós. A gestão do tempo é fundamental, e o work-life balance é acima de tudo o equilíbrio entre a família e a profissão. O tempo para nós próprios é o que fica mais penalizado. Cada um faz a gestão do stresse de maneira diferente e encontra os seus escapes. Eu retempero energias quando chego a casa e recebo um abraço dos meus filhos. Isso limpa-me a cabeça. Quando chego a casa, o espaço é para eles. Claro que também levo trabalho para casa, mas só volto a pegar no computador depois de os meus filhos estarem a dormir. Como sou filha única, sempre senti a necessidade de ter um grupo de amigos forte, a quem também recorro sempre que preciso. Não queria de forma alguma ser injusta para com os meus colegas, pois também neles encontro o alento que por vezes necessito. Felizmente temos aqui o espaço necessário e as pessoas certas que se mobilizam para energizar e motivar quem deles precisa.

O que é que gostaria que lhe tivessem dito no início da carreira que só veio a descobrir mais tarde?
Poderiam ter-me alertado logo para a importância do trabalho em equipa, do networking, da necessidade de me expor mais. Aconselho as mulheres mais jovens a arranjarem rapidamente um mentor. Não quer dizer que seja um mentor para vários anos, mas um que naquele momento faça sentido para que a sua carreira se estruture e se desenvolva mais rapidamente. Sem ele, corre-se o risco de se perder muito tempo no processo de tentativa e erro. Se tivermos alguém que nos ajude a pensar, a perceber que devemos ser mais objetivas e investir o nosso tempo naquilo que é fundamental para a nossa progressão, esta torna-se mais rápida.

Há alguma coisa que faria de diferente no seu percurso?
Faria, com certeza, caso contrário não teria aprendido nada. Possivelmente teria começado pela carreira internacional, para ter uma diversificação de experiência logo no início. Essa teria sido a grande mudança. Teria também, ao longo da minha vida profissional, procurado mentores que me ajudassem naquele momento, para temas concretos. Ter-me-ia juntado mais cedo a associações como a PWN, que já pensassem o tema de uma forma mais consistente e agregada. Dedicaria mais tempo ao networking, que foi algo que descobri muito mais tarde, na interação com os meus colegas norte-americanos, que o fazem de uma forma estruturada. Faria tanta coisa de forma diferente!

Nunca me acomodei e nunca me acomodarei. Devemos dar sempre o máximo, mesmo quando não há ninguém a olhar.

Tem alguma grande referência?
Não consigo identificar uma pessoa que me preencha nos campos todos. O que procuro é pessoas que me enriqueçam em áreas em que são realmente muito boas. Sempre me desenvolvi muito pelo exemplo, observando os grandes líderes com quem tive a sorte de trabalhar. Por vezes, é uma palestra ou uma frase dita em determinado momento. É preciso ter a capacidade de estar desperto para beber aqueles momentos, mais do que seguir alguém. Existem pessoas que em determinada competência são extraordinárias e tento ir aprendendo com elas. Se me perguntarem por nomes, é óbvio que tenho muitos. Quem é que, gostando de inovação e não gostando dos bloqueios do passado, não aprecia a forma tão livre de pensar de Steve Jobs? Mary Barra, a primeira CEO da General Motors. Uma coisa é uma mulher na indústria farmacêutica, outra é na indústria automóvel! Acho extraordinário, tem realmente de ter características muito fortes. Gosto muito da irreverência de Tom Peters, aquela máxima do “falhar, falhar, falhar, acertar! Falhar, falhar, falhar…” Jack Welch, que tem frases muito pertinentes que me fazem refletir. Gosto de pessoas que me façam refletir. E há aqueles gurus dos meus valores pessoais: o Papa Francisco para mim faz muito sentido, a madre Teresa de Calcutá, pelos valores e dedicação.

Qual é o princípio que norteia a sua atuação?
O meu princípio maior, para além do desafio constante que tenho, é dar aos outros sem esperar nada em troca. Na minha vida profissional e pessoal a vida encarrega-se sempre de me dar em dobro; nunca me dei mal. Há pessoas que selecionam muito a quem dão ou com quem colaboram, eu não sou assim. Recordo-me de me dizerem na faculdade: “Quando entras numa empresa e alguém está a colocar uma lâmpada, não penses que é o eletricista, pode ser o CEO”. Para mim não há níveis hierárquicos. As pessoas que dão a sua opinião sobre mim, hoje, podem ser aquelas que com quem eu interagi há 15 ou 20 anos e ficaram com uma boa imagem minha.

Qual é a sua máxima de gestão?
É a procura constante de mais e melhor, e conseguir inspirar a minha equipa a seguir o mesmo principio. Nunca me acomodei e nunca me acomodarei. Devemos dar sempre o máximo, mesmo quando não há ninguém a olhar.

Que conselho deixaria a uma jovem gestora?
O mentoring, no início e ao longo de carreira, mas sobretudo no início, por uma questão de orientação, para não haver perda de tempo e permitir que evoluam mais rapidamente. Também o networking, para sair da sua área de conforto. É fundamental ter uma voz e encontrar os momentos certos para se autopromoverem. Quando somos competentes, temos de utilizar todos os meios ao nosso alcance para o mostrar, pois só assim ficarão a saber o nosso valor. Nós partimos sempre do princípio: se eu sou tão competente, de certeza que sabem e alguém está a ver. Nada de mais errado!

 

(Esta entrevista foi concedida em setembro de 2016 e faz parte do livro Lições de Liderança de CEO Portuguesas, de Isabel Canha e Maria Serina, publicado em novembro de 2016)