Alexandra Reis: “A ambição é decisiva para qualquer movimento de carreira”

Alexandra Reis é a nova CEO da NAV Portugal, a empresa que controla o tráfego aéreo em Portugal. Chega com uma vasta experiência em setores tão diversos como tecnologias e comunicações, energia, mas também aviação, pois foi administradora da TAP até março deste ano. Nesta entrevista fala de desafios, mulheres nos boards e negociação, uma área que conhece muito bem.

Alexandra Reis é CEO da NAV Portugal.

A formação de base de Alexandra Reis, a nova CEO da NAV Portugal, é em Engenharia Electrónica, a que juntou um MBA pela IESE/AESE. No seu percurso acumulou uma vasta experiência nos sectores das Tecnologias e Comunicações, Energia e Aviação. Foi administradora da TAP em plena pandemia, naquele que considera o seu maior desafio de carreira e uma experiência que espera “nenhuma empresa volte a sentir com aquela intensidade”.

Trabalhou na área de Operações e Vendas na Alcatel Portugal, Lucent Technologies, tendo em 2002 integrado a equipa que implementou a centralização das Compras no Grupo PT. Na PT, Alexandra Reis foi responsável pelas Compras de Telecomunicações da VIVO, principal operador móvel do Brasil, em parceria com a Telefonica. Posteriormente, foi responsável pela área de Estratégia e Desenvolvimento de negócio da PT Investimentos Internacionais, tendo desenvolvido vários projetos de fusões & aquisições, sobretudo para o mercado africano. Em 2010, mudou para a REN como diretora de Compras, com a responsabilidade de criar a área de Compras e de centralizar todas as aquisições do Grupo, implementando um programa global de eficiência e redução de custos. Alexandra Reis foi também diretora de Compras para a Europa da Netjets durante quase dois anos, até que, em 2017, foi contratada pela TAP. Na transportadora aérea nacional entrou como chief procurement officer e, em 2020, passou a integrar a sua Comissão Executiva e o Conselho de Administração, com os pelouros Financeiro, Recursos Humanos, Procurement, IT & Digital, Carga, Catering. Desde julho deste ano que é presidente executiva da NAV Portugal.

Nos últimos anos, Alexandra Reis tem acumulado a sua atividade empresarial com a academia, dando aulas na AESE Business School. Uma das suas áreas de especialização é a Negociação.

 

O que a atraiu na licenciatura em Engenharia Eletrónica e quais os seus sonhos profissionais na altura?

Na verdade, aos 18 anos eu não tinha bem ideia do que queria ser, não fazia ideia do que era o mundo do trabalho. Sabia apenas que queria ir para a universidade, fui educada para esse objetivo e acabei por fazer uma escolha muito pragmática. Percebi que não queria ser professora, parecia-me que os professores tinham uma vida difícil a tentar educar adolescentes como eu, e não sentia vocação para Medicina, pelo que acabei por optar por uma Engenharia em Eletrónica, porque tinha a ideia que isto das tecnologias tinha futuro. E de facto foi assim. Quando terminei o curso, o boom das telecomunicações estava no auge e havia muitas oportunidades interessantes no mercado de trabalho.

Trace-nos brevemente a sua carreira.

Comecei na área das Tecnologias, em Telecomunicações, primeiro do lado do fabricante, Alcatel Portugal e Lucent Technologies, e depois do lado do operador, na então Portugal Telecom. Aí trabalhei em duas áreas diferentes, em projetos de redução de custos e eficiência na área das Compras e muito virada para o Brasil, com grandes discussões com o gigante Telefonica, que era o parceiro da PT naquele mercado. Mais tarde, com a conclusão do MBA pela IESE/AESE, muito importante na minha evolução profissional, trabalhei na área de Investimentos Internacionais da PT, como project leader de processos de fusões & aquisições sobretudo em África, continente pelo qual rapidamente me apaixonei. As pessoas, a diversidade cultural e a forma como as telecomunicações acrescentavam valor aquelas comunidades foi algo que me marcou muito.

Saí em 2010, muito antes das grandes mudanças na PT, e passei para o sector da Energia, para a REN, como o objetivo de criar a área de Compras do Grupo e contribuir também para uma maior eficiência e redução de custos na organização, com a obtenção de poupanças muito relevantes. Poder construir algo de raiz e num contexto de abertura do capital a investidores C+chineses foi muito desafiante e gratificante.

A aviação, surgiu 6 anos mais tarde, com o convite da Netjets para ser responsável pela área de Procurement para toda a Europa, e, em setembro de 2017, assumi a responsabilidade de chief procurement officer da TAP, também com o objetivo de criar a área. Em 2020, durante a pandemia, fui convidada para integrar o Conselho de Administração da TAP, como administradora executiva, cargo que ocupei até março deste ano. Para além dos meus pelouros: Recursos Humanos, Digital e IT, Procurement e algumas áreas de negócio tais como a Carga, o Catering, entre outros, acumulei o cargo de CFO até à entrada da equipa de gestão atual, num contexto muito desafiante de grande contração do sector e de reestruturação da empresa.

Em julho deste ano assumi o cargo de presidente executiva da NAV Portugal, a empresa portuguesa que faz a gestão do tráfego aéreo.

Adicionalmente, sou também professora na AESE Business School na área de Operações, Inovação, Transformação Digital, entre outros e participo também com regularidade noutros fóruns de formação. Ao longo dos anos esta é uma atividade que tenho vindo a desenvolver e da qual gosto bastante, porque me permite partilhar conhecimento com outros ao mesmo tempo que me mantenho atualizada, aprendendo também muito com os alunos, num ciclo de aprendizagem constante, com muitas leituras, o que é muito importante para o nosso crescimento.

Em que medida a sua experiência anterior na TAP lhe vai ser útil nas novas funções?

Acredito que, no geral, as nossas experiências passadas nos trazem sempre algo de útil para as funções que desempenhamos. Mesmo que essas experiências sejam noutros setores, noutras funções. Por exemplo, a NAV Portugal como gestora do tráfego aéreo é responsável pelos investimentos e por todos os sistemas e tecnologia que permitem o funcionamento dos sistemas de gestão de tráfego, das comunicações com as aeronaves, radares, etc… e a minha experiência em telecomunicações acaba por ser uma mais valia. Esta experiência mais recente da TAP, permite-me conhecer um outro lado deste sector, a perspetiva do cliente de um gestor de tráfego aéreo. Por outro lado, há sempre um acumular de experiência de gestão, de contacto com várias culturas organizacionais, de criação e liderança de equipas, de gestão de stakeholders, que são relevantes em qualquer empresa.

Quais as suas prioridades como presidente da NAV Portugal?

Continuar, em segurança, a garantir um nível de serviço de excelência aos operadores, realizando um plano de investimentos ambicioso, de renovação tecnológica, que permita à empresa responder aos desafios de incerteza que o sector tem vindo a enfrentar.

E quais os principais desafios que esta área enfrente atualmente e que vai ter de gerir?

O atual contexto do sector da aviação é de incerteza: um ritmo de crescimento acelerado interrompido abruptamente por uma pandemia, seguido de uma retoma com muitos constrangimentos. A NAV também sofreu e enfrenta estes desafios no seu dia a dia e o importante é preparar a flexibilidade necessária para os enfrentar.

 

“Envolvo-me sempre muito nos projetos, na verdade mergulho de cabeça”

Qual a operação mais importante em que participou e qual a parte mais desafiante?

Envolvo-me sempre muito nos projetos em que estou, na verdade mergulho de cabeça. Conhecer bem o sector, muito bem o negócio e as empresas são, não só fatores fundamentais para o sucesso, mas contribuem também para uma grande afiliação minha com os objetivos a atingir. Por isso, eu diria que, não tivesse sido a pandemia e o grande desafio recente da TAP, teria muita dificuldade em responder a essa questão.

Mas de facto a TAP, empresa crítica para o país, num contexto de pandemia, a gestão financeira da empresa, a elaboração e discussão do Plano de Reestruturação, aprovado com sucesso por Bruxelas no final do ano passado e a implementação de etapas chave do Plano, de redução de custos e de eficiência, suportado por um conjunto de recursos muito escassos, foi um grande desafio. Foi importante manter em simultâneo o regular funcionamento da empresa, sempre que a pandemia o permitia, e continuar a investir na sua transformação, apostando numa trajetória de crescimento nas várias unidades de negócio (por exemplo na Carga). Como referi foi um grande desafio, bem-sucedido com a aprovação do Plano de Reestruturação, mas que espero nenhuma empresa volte a sentir com aquela intensidade. Apenas foi possível ultrapassá-lo com o apoio de todos os stakeholders, com sacrifícios e com o contributo das várias equipas da empresa, todos com um compromisso e dedicação inigualáveis, a quem agradeço profundamente.

Tendo trabalhado com vários mercados — Brasil, África, Europa, China— o que de mais importante aprendeu com cada um deles?

Conhecer a cultura de cada país, a sua atualidade e a forma de fazer negócios são aspetos muito relevantes, e nisso considero que os portugueses são muito bons. Temos no geral capacidade para fazer essas leituras e de nos ajustarmos à realidade local.

E cada geografia tem as suas especificidades. Mesmo na Europa em que somos todos mais parecidos e temos regras semelhantes e uma linguagem mais comum, os nórdicos são muito diferentes dos europeus do Sul. Mais reservados, tomam decisões numa reunião, não a um almoço. Em África, muitas vezes com infraestruturas noutro estágio de desenvolvimento, em que os nossos conceitos de planeamento não se aplicam ou se aplicam de forma muito diferente, com outros prazos e outro tipo de gestão. No Brasil, com uma dimensão muito diferente da nossa, com uma gestão de stakeholders muito mais alargada e com exigências de escala e crescimento muito maiores que as nossas. A China, com uma visão de mais longo prazo sobre os negócios, nas quais as relações de confiança são fundamentais para o estabelecimento de boas parcerias. Todos estes aspetos, se bem trabalhados, contribuem para um maior sucesso das relações entre vários players.

Integrou o board da TAP em plena pandemia. O que equacionou quando lhe lançaram esse desafio?

Acima de tudo abracei o desafio com grande espírito de missão. O sector da aviação, e a TAP não foi exceção, deparou-se com a sua maior crise de sempre. Havia claramente um sentido de urgência muito grande de todos os stakeholders, de todos os colaboradores. O importante na altura era acudir à empresa, se assim o posso dizer.

 

“As mulheres retraem-se de assumir maiores responsabilidades por questões pessoais”

Que competências e características são mais importantes quando se integra um board?

É muito importante fazer uma gestão adequada de todos os stakeholders, e para isso é fundamental conhecê-los, ouvi-los, saber o que pensam, entender a multitude de posições para que se consigam tomar decisões mais informadas e com maior envolvimento de todos. Aliás, esse é um dos aspetos pelos quais o tema da Diversidade está na agenda de todos. Está na agenda porque a todos os níveis é importante assegurar que há abertura para diferentes visões, que possam enriquecer as diferentes perspetivas da empresa. Dito isto, penso também que é muito importante ter uma boa capacidade para tomar decisões, mesmo quando são muito difíceis.

Ainda há poucas mulheres em boards, sobretudo em funções executivas. O que diria a uma executiva que tenha esse objetivo?

É um facto. Há um longo caminho a percorrer ainda, mas muito tem sido feito também. Chegar a um Conselho de Administração e a uma função executiva não é fácil para ninguém, homem ou mulher. São posições em número reduzido, muito exigentes, para as quais se espera que haja um conjunto de candidatos alargado.

Diria que é importante continuarmos sempre a aprender ao longo da carreira, com as pessoas que nos rodeiam, com as coisas que conseguimos fazer, com formação, aproveitando todas as oportunidades de desenvolvimento que tenhamos. E fazê-lo com humildade, mas também com ambição. Sem sentimento de culpa, receio de ser considerada “demasiado ambiciosa”, como se essa ambição fosse algo negativo, porque de facto, não é. A ambição, suportada nos valores certos, é algo positivo, impulsiona-nos para a frente, impele-nos para a ação e para o atingimento de resultados nas organizações onde trabalhamos. E isso é o fator decisivo para qualquer movimento de carreira, quer vertical ou horizontal.

Recentemente, em conversa com uma amiga falávamos sobre o facto de as mulheres se retraírem muitas vezes, até de forma inconsciente, para o assumir de maiores responsabilidades por questões pessoais. Por exemplo: “não me vou candidatar agora a esta posição de manager porque estou a planear ter filhos, talvez me candidate no próximo ano”. A questão é que aquela oportunidade está ali naquele momento, não estará no próximo ano. E se existe um plano na esfera pessoal, ele não tem que ser abandonado ou colocado on-hold. Certamente que a empresa e as chefias o acomodarão da melhor forma. Se não o fizerem, será que é essa a empresa certa para estar? Na verdade, interrogo-me se será frequente os homens terem este tipo de dúvidas, de forma consciente ou inconsciente.

Alguma vez sentiu que a sua opinião era menos valorizada pelo facto de ser mulher? Alguma vez teve dificuldade em fazer-se ouvir? O que se faz nessas situações?

Não diria menos valorizada. Diria que houve uma situação ou outra, em que por ser mulher e também mais jovem que os meus interlocutores, possa ter sido levada menos a sério numa fase inicial. Numa das minhas transições de empresa, houve um diretor, meu par naquela empresa, que no meu onboarding me disse: “Já ouvi falar de si. Você é amiga da filha de um amigo meu”. Como resolvi? Com tranquilidade. Respondi que sim, que era muito amiga da pessoa em questão e num par de dias, esse sentimento de maior juventude e/ou inexperiência esbateu-se completamente. Quando começamos a mostrar o que sabemos e a forma como podemos acrescentar valor, o tema do género, da idade, entre outros, vai-se esbatendo até ser irrelevante.

 

“Na negociação as mulheres são, no geral, boas persuasoras e muito construtivas”

Formou-se em Engenharia Eletrónica e é especialista em negociação. Há pontos comuns entre estas duas áreas? Quando se interessou especificamente por esta área?

A negociação é uma atividade que está presente no nosso dia a dia em tudo. Com os nossos pais quando queremos sair à noite e chegar mais tarde a casa, com o marido quando negociamos o destino de férias, com os filhos quando negociamos o número de horas de telemóvel, etc… Profissionalmente foi também algo que esteve sempre presente e que fui trabalhando, desenvolvendo, aprendendo, não só com formação, mas também com muitas lessons learned, nas negociações que correram bem e nas que correram menos bem. É muito compensador quando atingimos os objetivos a que nos propusemos, aqueles que a empresa necessita e também quando conseguimos construir algo positivo com a nossa contraparte.

Quais os princípios básicos da negociação que a maioria das pessoas ignora?

Preparação! Preparação! Preparação! Se tivesse que dar 3 conselhos seriam estes os 3 primeiros. E ouvir. A outra parte dá-nos muitas vezes muita informação sem que tenhamos consciência disso. Informação útil, que pode contribuir para o construir de uma solução.

Há um estilo de negociação masculino e feminino?

As mulheres são no geral boas persuasoras e muito construtivas. No geral. E isso é uma vantagem para uma negociação menos antagónica. Acabam por ser vistas como menos ameaçadoras e por isso com boa capacidade para atingir consensos.

Que conselho fundamental sobre negociação pode deixar às mulheres?

Sermos fiéis aos nossos valores, atuar com ética e respeito pelo outro. Diria que isto se aplica, não apenas à negociação, mas à nossa forma de estar nas organizações e na vida.

 

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